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大多数现代领导理论家认为:过去的命令和控制结构已经一去不复返了，在这个信息和技术的时代，员工希望成为这样的人授权并在工作中给予一定程度的自主权。
这对领导者来说其实是个好消息。敬业的员工有自由或空间来发挥他们的创造力更好，更可持续的结果．但赋予他人权力可能很难。大多数领导者都能很容易地回忆起(或十几次)信任别人没有奏效，事情没有正确或按时完成的时候。当信任别人偏离正轨时，我们倾向于要么责怪我们信任的人，要么责怪授权的整个过程。我们会说，“看，我自己做更容易。其他人没有我做得那么准确或快速，我也没有时间训练他们。”
这两个结论通常都是错误的。当扩大信任不起作用时，通常是我们的错。通常情况下，我们会选择错误的人来授权，不清楚我们的方向，没有足够的检查或没有创造一个安全的空间。一旦你被烧伤了，再试一次可能会很可怕——但我向你保证，这是正确的做法。这里有四个步骤来帮助你明智地而不是盲目地扩大信任。
1.花点时间真正评估你的员工
委托他人既是一门艺术，也是一门科学。你不能只是“把东西送人”。关键是你要选择正确的人们委托．在我们赋予某人权力之前，我们应该评估三个条件的存在。
首先，评估这个人的天赋和目前的技能。重要的是，我们要了解别人现在在哪里，而不是他们将在哪里。有些人可能很有潜力，但还没有准备好。第二，了解对方的兴趣。把不符合个人兴趣或愿望的任务交给别人，肯定会让他们的工作变得无聊。第三，尊重对方的时间。虽然有些人可能完全有能力做得更多，也想做得更多，但如果他们已经承担了太多其他责任，结果就会令人失望。当授权给某人时，确保他们有能力工作、想要工作并且有时间工作是至关重要的。
2.了解授权和授权之间的区别
我讨厌“委托”这个词;我更喜欢“授权”。委派就是把特定的任务分派出去。另一方面，赋权是关于更广泛地给予权力做决定、判断和推动事物向新方向发展的能力。
当我们委派一项任务时，我们把一些事情从我们的盘子里拿出来，放到别人的盘子里。这解决了时间管理的短期问题，主要受益者通常是我们自己;然而，当我们授权给他人时，我们成长并拓展了他们。这解决了开发的长期目标，主要受益者通常是我们授权的人。反过来，这对我们有利——但真正的胜利是这一点我们的员工成长作为人，学习新事物，变得更强，变得更有能力，现在他们可以解决更复杂的问题。
我们赋予他人权力并不是因为我们不知所措，而是因为我们真正想要他人成长。当这成为焦点时，我们会深思熟虑地思考谁、做什么以及为什么。我们为他人提供的项目与长期发展计划紧密相连，我们明确表示了这一点。我们会说:“简，我知道我们谈过你想在未来两年内成为高级经理的愿望。要做到这一点，我们真的需要你学习x。我真的希望你做Y作业，因为它会帮助你学习x。我们来谈谈它是什么样的。听起来怎么样?”通常情况下，简会觉得自己受到重视，因为你关心她的长期目标，并想帮助她实现这些目标。她也会明白今天的任务和她未来的目标之间的联系，所以她会更加致力于确保它做好。
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3.建立频繁的签到点
如果你找到了合适的人，并赋予了他们权力，你就成功了，对吧?不。除非你建立了例行公事或流程检查在．随着事情的发展，你有必要经常问自己:“我们在X方面做得怎么样了?”或“X进展得怎么样了?”还要问:“如果需要帮助的话，你需要什么帮助?”
当你跟进并要求更新状态时，你表明了你对项目的结果很感兴趣，并且在需要时可以提供帮助。你要证明你没有忘记你付出的东西，它仍然很重要，你对它的进展很好奇。
4.为错误和失败创造一个安全的空间
当你授权给别人的时候，要意识到事情可能不会完全按照你的方式去做——这没关系。太多的经理在分配任务的中途收回权力，因为事情没有按照他们期望的方式完成。
收回权力是无声的杀手。当别人觉得只有一种方法——也就是你的方法——去做某事时，被授权并不有趣。人们觉得他们不能做到“刚刚好”，他们追求完美，这可能会让他们感觉孤僻，与工作脱节。他们会认为,“为什么还要努力呢?”反正也永远不够好。”
相反，为人们独特的个性和创新而欢呼。如果一路上犯了错误，不要劝诫或斥责。相反，把这些时刻变成充满学习的可教的时刻。当人们感到犯错是可以的或者犯错，他们更努力，全身心地投入到任务中，因为他们觉得冒险是可以的。他们相信无论如何都会得到支持。额外的努力往往会带来好的结果。
没有这四个实践，授权很少起作用。做到这四件事，你会发现授权他人是双赢的。你的员工将会茁壮成长，并对你的帮助非常忠诚。你会有一个更强大的团队围绕着你。你将夺回梦寐以求的时间。
