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我每天都能看到这种情况:不同的观点、权力斗争和性格不合。在任何行业，领导者和管理者都在不断地解决问题，做出各种规模的决策团队协作．虽然一个解决方案可能无法考虑问题的每一个维度，但我们可以做出一个考虑足够多维度的决定，以满足尽可能多的利益相关者。然而，这一步说起来容易做起来难。
作为一个团队，我们如何克服不同观点的障碍，并建立一致来做出更好的决定?通过将每个单独的部分对准同一个方向。
当每个人都围绕范围、标准和心态保持一致时，无论我们的角色有多么不同，我们都知道正确的方向。有效的团队工作取决于此对齐．
调整范围以集中于问题
要启动产生有效解决方案的富有成效的对话，团队应该首先在范围上进行协调。要做到这一点，我们需要调整我们的视角关于问题的范围。不同的人可能对挑战的范围有不同的理解。在范围一致之前，任何讨论都不太可能帮助解决问题。
例如，一对夫妇评估他们的狗的饮食可能有不同的范围:一方可能会谈论狗的饮食对动物健康的影响，而另一方则关心它对每月预算的影响。这两个主题都很重要，但需要分开讨论。一旦他们确定了预算和饮食哪个更重要，他们就可以围绕这个范围进行有意义的讨论。
首先确定范围，围绕预期的目的划出一个边界，在这个边界内找到一个适用的解决方案。这个主持人团队的头脑风暴一个焦点，同时允许尽可能多的不同的想法留在这个范围内。让每个人都贡献自己的观点，但排除任何分歧。
将标准与结果结合起来
在定义范围之后，我们需要围绕标准(可以用来判断解决方案的好坏)进行调整，以帮助缩小团队中达成共识的可能解决方案的范围。
首席营销官和首席财务官可能有非常不同的问题要解决，例如，首席营销官的市场份额和首席财务官的利润率。这可能会导致一场争论做决定即使是在审查相同的范围时，比如品牌预算。为了共同做出这一决定，他们需要建立用于评估解决方案价值的标准:是提高当年的利润率，还是长期的品牌建设?然后，管理团队可以围绕为公司带来最大价值的东西调整和集中他们的解决方案。首席营销官和首席财务官都可以在运营中做出自己的决定，只要这些决定由共享的一套标准衡量具有积极的影响。
通过成功地在团队成员之间设置这种类型的共享标准，您正在创建一个可用于衡量结果的通用标准。这些标准就像护栏一样，最大限度地减少了团队成员做出相反努力的可能性，并消除了对最终结果的争论。
为了共同的利益调整利益
为有效团队解决问题，各方都需要能够从自己的角度到他人的角度来看待这种转变，而参与其中的每一方至少应该在某些方面受益。如果我在做决定时感觉我必须赢得一场战斗，这种观点的转变就不太可能发生。输赢的心态是零和游戏——我赢了，代价是你输了。相反，我们需要从解决问题的同一方面开始。
当然，有些人可能不愿意从自己的角度出发。这意味着范围不再是解决问题的简单问题。我们必须首先将我们的范围扩展到稍微不同的方向——在这种情况下，扩展到我与或的关系团队动力在回到原来的那个人之前。
首先，我试着评估那个人获胜的动机。这和这个人的个人兴趣有关吗?还是只是性格问题?如果是个人兴趣，我会把这个人的兴趣和团队的兴趣结合起来。通过这种方式，个人可以实现团队实现目标的个人利益。如果只是个性问题，我会帮助他们理解他们的个性所造成的伤害，以团队无法实现目标为代价。
在某些情况下，无论你付出多少努力，人们可能都无法改变。值得付出更多努力吗?这个判断是基于标准和投资回报(ROI)的概念。当你的努力不再有正当理由达到团队目标在美国，为了实现总体目标，你可能不得不做出艰难的选择，把那个特定的人排除在决策过程之外。一旦你为团队解决了这个分歧的范围，每个人都可以回到解决最初的问题上。
为了有效地解决任何问题，我们必须在当时考虑所有可能的解决方案，分析哪些因素是我们可以控制的，哪些是不可避免的障碍。这会让你把时间和精力集中在最终会取得进展的行动上。
对齐建立在团队努力的基础上
当团队作为一个整体行动并团结一致时，他们会变得比团队中的任何个人都更强大。如果团队的工作是零星的，并且不一致，那么最好由一个人来完成这项工作。每个人都可以协同工作，更有效地找到更好的解决方案，而不是为了寻找解决方案而争斗。
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围绕解决问题调整兴趣，这样团队就可以作为一个整体工作。这是你可以采取的解决问题的最有帮助的步骤之一。当然，可能仍然会有争论，但是在一个问题中利益一致的基础使它更容易一致解决问题的范围和标准。即使是两个有着不同议程和范围的不同部门，比如销售和会计部门，也应该能够找到符合公司范围和利益的公分母。当我们得到所有党派都站在同一边，我们会找到更多更好的解决方案。这一过程的框架是通用的，适用于任何解决问题的情况，从商定狗粮品牌到协调董事会层面的倡议，或介于两者之间的任何事情。
