为什么让混合型员工共同创造一个成功的重返办公室计划会带来长期收益当然，让混血员工参与共同创建退货办公室需要更多的工作，但短期的痛苦是值得的，长期的收益是非常值得的。

想象一下:你刚刚花了一年的时间远程工作，现在你的公司正在向远程办公过渡混合工作模式。然而，他们并没有要求你帮助创建这种模式:没有调查，没有焦点小组，没有全体会议，你可以发表意见。你会有什么感觉?可能就像亚马逊、星巴克、迪士尼、苹果和Lyft的许多员工一样:愤怒和沮丧，耐药和不合规。

想象一下，你穿着为别人量身定制的西装。它不舒服，也不合身，不是吗?当组织对员工实行一刀切的混合工作模式时，这种情况就会发生。在Gartner最近的一份报告中调查在美国，14%的数字工作者希望他们的混合工作环境是强制性的。然而，大多数人(77%)希望在创建混合工作模式方面有发言权。

对于领导者来说，让员工共同创造创新是至关重要的混合工作模式一如既往告诉我的客户，在返回办公室。为什么?因为员工的敬业度、留任率和工作效率都岌岌可危——这意味着你公司的未来。

混合工作模式:一种模式不适合所有人

就像管弦乐队的音乐家演奏不同的乐器一样，混合劳动力由不同需求和偏好的员工组成。和谐演出的关键是指挥，指挥要让每个音乐家都贡献自己的专长，创造出杰作。同样地，当组织让员工参与设计他们的混合时间，它们会释放出真正和谐的工作体验的潜力。

组织必须认识到员工的需求已经发生了变化，并深思熟虑地做出反应，以维持员工的需求生产力避免人员流失。毕竟，一套剪裁得体的西装会让你感到自信，准备好征服世界。通过共同创建一个混合模式，员工会觉得自己对工作投入更多，从而将他们的敬业度和生产力提升到新的高度。

找到合适的混合动力车就像烹饪完美的菜肴。它需要配料的正确组合，根据个人口味量身定制，以创造美味的烹饪体验。当员工参与设计他们的混合时间表时，他们可以在两者之间找到完美的平衡远程工作和在办公室的日子，满足他们的个人和专业需求。这就产生了一个更满意、更有动力、更有生产力的员工队伍。

一个成功的混合模式就像一个精心准备的家常便饭，每个人都把自己喜欢的菜带到桌子上。通过鼓励员工参与创建他们的混合时间表，组织培养了一种意识合作与相互理解。这将导致一个更投入的员工队伍，因为员工觉得他们的意见被重视和考虑。

此外，让员工参与这个过程可以促进信任和透明度。这种程度的开放可以减少沟通不畅或误解的可能性，进一步提高员工的满意度和对组织的承诺。

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释放完美混合会议的力量

如果混合会议是一道菜，那它就是一份拌得很差的沙拉，有湿漉漉的生菜和太多的调味汁。在Gartner的调查中，数字会议被受访者列为第二低效的会议类型，47%的数字工作者更喜欢有音频和/或视频的虚拟会议。另一方面，面对面的会议被认为是最有成效的(46%)。是时候做了混合会议像一顿精心准备的饭菜一样开胃。

数字化职场领导者必须提高混合会议的效率，确保所有参与者都能清楚地看到和听到每个人的声音，与会议中的内容共享和对话进行交互，只需一个按钮或链接就可以加入，并在操作系统和设备之间无缝移动。所以，让我们好好地搅拌沙拉，享受每一口。

通过允许员工为塑造混合工作模式做出贡献，组织可以更好地了解他们的需求员工的偏好开会的时候。反过来，这可以帮助改进混合会议的方法，使所有参与者都能更有效、更愉快地参加会议。当员工在制定混合时间表方面有发言权时，他们可以更好地平衡虚拟和现实的时间面对面的会议优化生产力和参与度。

员工监督:双刃剑

员工监测就像有一个摄制组跟着你，捕捉你的一举一动。它可能是侵入性的，令人不安的，尤其是当它是由不信任驱动的时候。然而，当获得最高程度的信任时，员工监控可以为生产力和工作成果提供有价值的见解。事实上，高德纳的调查发现，96%的员工更愿意接受监督，如果这能带来有利于他们的帮助。所以，让我们把那个有侵略性的摄制组变成一个支持性的制作团队。

进步组织在追求激进的透明度围绕数据收集，让员工有机会选择是否参与信息和数据收集。当监督被视为一种支持而不是控制的工具时，员工更有可能接受它并茁壮成长。

通过让员工参与到他们的混合时间表的发展中来，组织可以培养一种信任和协作感。这反过来又使员工更容易接受监测计划目的是提高他们的工作经验。

重返办公室:各种各样的激励因素

回到办公室就像参加自助餐，有各种各样的菜肴。高德纳的调查显示，数字化员工重返办公室的动机多种多样，包括“视频通话”(40%)、工作场所设施(45%)和后果(10%)。公司需要认识到，不同的员工有不同的口味，不应该强迫他们吃同一道菜。

随着工作场所的发展，员工的体验也在变化。人力资源部门必须与数字化职场领导者合作，精心打造符合个人需求和偏好的数字化员工体验。当员工可以选择自己喜欢的菜肴时，他们会更有动力、更投入、更有效率。

让员工参与混合型时间表的制定，可以让企业更好地了解员工重返办公室的动机。最终，这种理解有助于调整办公环境和体验，以适应每位员工的独特需求和偏好提高员工满意度和保留率。

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共同创造的无形障碍

当涉及到让员工参与制定混合工作时间表时，一些领导者可能会在不知不觉中陷入认知偏见。这些精神上的快捷键会影响判断，阻碍有效决策，导致次优结果。让我们来看看两种特定的认知偏见，它们可能会阻碍领导者寻求员工的支持共同制定混合工作时间表现状偏见与共情差距。

现状偏见是一种认知偏见，它导致个人更喜欢现状而不是变化。这就像每天吃同样的菜，因为你知道你喜欢它，即使有更美味的选择。这种偏见可能会阻止领导者考虑混合工作时间表的新方法，因为他们可能会觉得保持现有的做法更安全。

受“现状偏见”影响的领导者可能不愿让员工在制定混合工作时间表方面有发言权，担心这会破坏既定的惯例和流程。然而，如果固守熟悉的模式，领导者可能会忽视共同创造混合工作模式所带来的员工敬业度、留任率和生产力等重大好处。

为了克服对现状的偏见，领导者应该提醒自己适应不断变化的工作环境的重要性，以及让员工参与决策过程的潜在回报。通过拥抱变化，走出舒适区，领导者可以创造一个促进创新、合作和成功的环境。

同理心差距是一种认知偏差，它导致人们在自己没有同样感受的情况下，难以理解他人的情绪和需求。这就像试图向一个从未尝过美味甜点的人描述它的味道。这种偏见会在领导和员工之间造成隔阂，导致对共同制定混合工作时间表的重要性缺乏理解。

受危机影响的领导人同理心的差距可能低估了员工在混合工作时间表中拥有发言权的价值，假设他们的偏好与组织的偏好一致。这可能导致a自顶向下方法到混合工作模式，这可能会对员工的敬业度、留任率和生产力产生负面影响。

为了克服同理心差距，领导者应该有意识地去同情员工，理解他们的观点。这可以包括积极倾听，寻求反馈，并在决定混合工作时间表时真正考虑员工的意见。

通过认识和解决的影响认知偏见就像现状偏见和同理心差距一样，领导者可以做出更明智的决定，并确保他们不会无意中阻碍员工接受共同创造混合工作时间表。通过这样做，他们可以创造一个支持协作、创新和增长的环境，为真正成功的混合工作模式奠定基础。

结论

混合工作革命已经到来，企业必须允许员工在制定混合工作时间表方面拥有发言权。通过这样做，他们将培养用户粘性、留存率和生产力。通过改变混合式会议，采用合作方式通过对员工的监督，了解员工重返办公室的各种动机，组织可以创造一个和谐有效的混合工作环境。与员工共同创造混合工作模式就像谱写了一首美丽的交响曲。它允许每个人发挥自己的作用，贡献他们独特的技能和专业知识，创造一个和谐而富有成效的工作体验。通过授权的员工为了参与塑造他们的混合时间表，组织将获得投入，积极和高绩效的员工队伍的回报，准备好面对现代商业环境的挑战。拥抱混合工作革命，让你的员工成为自己成功的指挥者。