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商业领袖总是摆出高大上、令人印象深刻的姿态目标为了他们自己和他们的公司。但如果这些目标在几周内就被扔出窗外，又有什么用呢?现在是时候让企业领导人承担责任，制定可以实际实现的意图了——而不仅仅是很快就会消失的雄心壮志。
与其满足于模糊的方向，他们应该努力明确自己的方向可行的目标并且可以通过正确的活动实现。现在比以往任何时候都更重要的是，企业要有切实的成果，而不是空洞的承诺。
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让你的经理管理
坐在管理层它带来了额外的好处，但也让你从公司执行的许多日常操作中解脱出来。然而，你的团队领导在战壕里。当高管们设定方向时，他们应该要求他们的团队领导设定里程碑。这些关键的一线球员非常了解他们的团队表现如何，以及可以实现的里程碑是什么。
如果没有切实可行的目标，员工们就有可能干脆放弃工作，或者漫无目的地漫无目的地完成那些无聊的目标。与现实的里程碑在美国，团队是由目标驱动的。鼓励你的团队领导设定这些里程碑，确保它们是现实的，并转化为购买。
值得重复的是，你的团队经理需要一些指导。对过去一年进行清晰、公正的审视可以帮助他们走上正确的道路。高管们应该回顾过去一年的成功之处，确定成功的原因，并找出如何将同样的成功延续到下一年。为你的一线经理提供公司目标和下一步的明确指导，然后走开。如果你成为一个事无巨细的管理者，你会把你的公司挤死。
定期进行方位检查
一旦你为今年设定了现实的里程碑，是时候让你的团队为实现它们负责了。领导者可以做到这一点的一种方法是进行季度评估。看，我懂了。这些会议看起来很浪费时间。在实践中，如果不是十分钟或更少，我尽量不让你走神。但在一天结束的时候，这些快速的检查可以确保你和你的团队在同一页上，每个人都清楚他们的期望。季度评估大幅提高透明度，并给领导层一个加强统一战线的机会。
定期会议提供了一个很好的机会沟通降到最低水平，创造一个比典型的罐装时事通讯更个性化的感觉。不管怎样，大多数人都会把这些通讯直接扔到垃圾文件夹里。你的员工想知道公司里发生了什么，他们要去哪里，而且他们想直接从高层那里听到这些。
然而，提出这些想法和目标的不只是企业高管。在这些演讲中，整个领导团队都需要拿出最好的表现;公司的其他人需要感受到他们的兴奋。我们没有时间每时每刻都为公司拉拉队喝彩。更重要的是，大多数在你公司工作的人很少见到首席执行官，所以一线经理需要把这个愿景与团队的其他成员分享。
常规的全签到向员工保证，他们的工作是有保障的，他们为一家有实际愿景和支持目标的公司工作，他们的领导层有取得成功的动力。在最基本的层面上，我告诉我的团队领导，我希望每一位演讲者来到那个房间，告诉他们今年要做的三件事，以提高自己作为管理者的能力，这有助于他们设定个人目标，希望这些目标与公司目标保持一致。
实施问责制以跟踪进展
组织每分钟都在变化，所以您必须监控进展并让您的员工负责。建立关键绩效指标(kpi)是必须的，而且在整个组织中推进开放知识也是很好的做法。我的公司在办公室的集中屏幕上显示每个人的kpi。这可能会让许多领导人恐惧地退缩，但这种透明度提供了几个关键好处。
首先，它可以帮助你的团队照顾队友。我不认为你应该自动剔除最差的10%——相反，你应该激励他们。在kpi上显示每个人的进展可以让下属领导注意到是否有人突然表现不佳，这样他们就可以迅速采取行动，找出问题所在。
我们的一名员工开始错过kpi，我们的开放式跟踪让她的经理注意到了。经过一番调查，我们发现她的母亲被诊断出患有绝症，她试图把病情留在家里，以免给团队其他成员造成负担。但是，你不能把这样的事情留在家里，我们没有妄下结论，也没有终止她的工作，而是让她远程工作，这样她就可以照顾她的妈妈，帮助她度过这段艰难的时期。有了这样的调整，她的kpi很快就大幅回升。
另一个好处是KPI跟踪它能在你的团队中促进良性竞争。我的一家公司去年业绩很好，表现最好的员工通过奖金获得了翻倍的薪水。同辈压力不一定是坏事。通过鼓励团队之间的竞争，你可以帮助他们达到你认为不可能达到的里程碑。你的团队可能很有能力达到新的高度，但如果你不让他们负责，他们几乎肯定不会。
你的团队值得成功
优秀CEO的一个重要职责就是培养下一代CEO。我希望我的员工有一天成为首席执行官，我希望他们成为百万富翁。但要做到这一点，我们需要问责措施。你总是会有人试图把标准设得越低越好;你必须让他们承担责任。
最重要的是要记住，在设定这些目标和里程碑时，你需要有自知之明。作为首席执行官，我有一个BHAG．但这并不意味着你的员工也必须拥有同样的能力。要公平、现实，但要鼓励他们尽可能地挑战极限。像对待未来的领导者一样对待你的员工可以帮助他们变得成熟和理智，从而实现公司的愿景。你的团队应该获得成功，你也应该把成功归功于他们。制定切实可行的目标只是实现这一目标的一个小方法。
