回顾中:重新思考员工评估过程

很少有人喜欢给员工不那么热情的反馈。事实上，当曾格·福克曼调查了近8000名经理在美国，有整整44%的人表示，给团队成员负面反馈会让他们感到压力很大。另有20%的人表示，他们拒绝这样做。永远。

更令人惊讶的是，有37%的经理声称从来没有这样做过提供积极的反馈:这是一个令人沮丧的数字，尤其是考虑到该研究发现员工对经理诚实沟通能力的看法。

具体来说，员工将这些看法建立在经理是否愿意在工作中给员工反馈的基础上积极的的方式。

因此，诚实、建设性的反馈是任何人都能给予或接受的最有价值的礼物之一。它让我们成长，提高和避免重复过去的错误。我们大多数人都想要它，尤其是年轻的专业人士，渴望它．

因此，制定季度评估的公司重新考虑这一过程是有道理的。毕竟，评估给了管理者一个机会，让他们对员工的表现进行坦诚的评估，当这些评估促进了评估者和员工之间的公开反馈交流时，这些评估的价值会呈指数级增长。

当反馈适得其反时

一个大问题是，典型的季度评估模式要求一些经理在数十名员工(有时更多)的情况下完成这一过程。这取决于公司的规模。对于这些经理来说，本应富有成效的体验变成了一种负担，降低了他们能够提供的反馈的质量，最终浪费了每个人宝贵的时间。

在我们公司，霍克媒体,当我们达到30名员工时，我意识到我们的审查流程需要升级。举个例子:我对我们创意团队的某个人进行了一次绩效评估，我想在两周后安排一次快速跟进会议，评估他在一个小项目上的进展。

我天真地说了一些类似这样的话:“嘿，让我们在几周内解决这个问题，然后我们可以进行某种补充的季度审查。”但当我查看我的日历时，我意识到我当时仍被安排与其他员工进行季度评估。

与尽可能多的人见面可能是有价值的，但考虑到我的其他职责，这种模式过去没有，现在也没有可扩展性。这就是为什么我开始把每季度的职责交给部门主管，现在没有人审查超过15个人。

如果你计划每90天对员工进行一次评估，你就不能害怕委派这项责任。对我来说，这改变了游戏规则。如果你正在寻找其他方法来改进这个过程，考虑一下我从这次经历中学到的以下经验:

1.多听少说。如果你不相信我问问理查德·布兰森．他建议，每当你参加会议或与他人讨论时，都要做笔记，因为这有助于你更好地倾听，并避免主导整个对话。布兰森谈论的是一般的创业生活，但他的建议完全适用于评狗万官方估员工的过程。

在大多数评论中，我有三到四件事要说，我尽量把它限制在这里。如果你能在会议前确定三到四个你想和员工讨论的点，你可以利用这些来形成一个对话，在这个对话中，你主要应该是一个倾听者。当你说话的时候，你的反馈要简洁直接。

避免说这样的话，“你知道……”似乎很多人都觉得你太消极了。”相反，给员工可操作的、鼓励的建议，清楚地告诉他们如何在自己的岗位上取得进步，并反映出你相信他们能做到。

2.跟踪整个季度的反馈。在这方面没有人是完美的，但我强调这一点是因为这很重要。在整个季度，建立一个系统，让你可以给员工持续的反馈，让你能注意到他们的进步。

不要把你对他们过去三个月表现的分析建立在你恰好记住的过去一周的事情上。这种评估既不准确也不公平。所以，找到一种方法来做笔记。

我们使用Trakstar建立并跟踪基准和目标的进展，但使用哪个平台并不重要。只是要确保跟踪所给出的反馈，以及性能和关键性能指标是如何变化的。这些信息将成为该员工下一个季度评估的重点。

3.检查评审人员。在过去，我负责季度评估，部分原因是其他领导部门或担任管理职位的人对这些角色都很陌生。

我想展示如何进行富有成效的审查;所以我经常会让新经理坐在我身边，让我评估一名员工，并模拟流程。在我开始委派这项任务的责任后，我开始执行经理评审本质上是“评审人员”，并提供建设性的反馈。

因此，我并没有仅仅依靠经理的评价来评估员工的表现——那将使整个过程过于主观。相反，我让员工有机会检讨自己，检讨同事，以及检讨他们的经理。我有一个好伙伴:谷歌也是这样．

事实上，在这家搜索巨头，经理们会挑选一群资历较浅的同事来评估他们(经理们)的实际互动和风格。然后，经理们会收到一份他们在季度评估中应该多做的事情的清单。

此外，下级同事为经理审查过的每个员工提出一个行动项目;我们的目标是帮助这些员工在公司产生更大的影响。

4.确保anonymity.在你有了一个有效的系统之后，记得让所有的同行评议都是匿名的，以确保准确的反馈。当评级不一致时，深入挖掘差异。调和这些重大分歧往往能带来真正的洞察力和成长。

总而言之，季度评估不太可能很快消失。在商业领域，传统很难消亡，当它们被束缚在官僚文书和报告中时，它们有时弊大于利。