改变员工行为的3个步骤首先，结果会帮助你获得你想要的行为。

上周，我们做了一个题为“扩大组织规模的三个要素”的演讲，有人问我们一个关于改变员工行为的问题。作为回应，我们引用了我们的书，放手去成长，我们的建议是“雇佣行为，训练技能”。

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我们的信念是，即使不是不可能，也很难改变一个人的核心性格。你不可能轻易地把一个人从一个自由奔放的创意变成一个注重细节的顽固分子。然而，如果你遵循以下三个步骤，“在边缘”改变行为是可能的:

衡量行为。

不管行为是什么，改变它的第一步是测量它。如果可能的话，测量应该是客观的和量化的。使测量客观而非主观，消除了对结果争论的可能性。

举个例子，假设你想让你的员工按时交考勤表。最明显的衡量标准是，考勤表是否按时上交?答案是二元的——是或不是。他们要么是，要么不是。所以，不应该有争论的余地。客观措施更为可取。

其次，如果可能的话，这些措施应该是量化的。如果25张考勤表中有20张按时上交，则准时率为80%。随着时间的推移，可以跟踪和绘制可量化的度量。趋势很容易识别。改进是显而易见的;问题也是如此。即使是主观的衡量标准也可以量化。例如，假设你想用悦耳的声音接听电话。声音是否悦耳显然是主观的;但是我们假设有一个明显的区别。

重要的是，测量是可以量化的。所以，如果50次电话中有43次是愉快的声音，那就是86%的成功率。

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关注结果。

衡量行为很好，这是第一步，但衡量本身是不够的。如果你测量了结果，但它们被放在抽屉里，你没有注意到它们，那么什么都不会改变。

我们常说，你衡量和关注的就是你得到的。如果你想要按时上交考勤表，那就衡量绩效，让人们知道你在关注结果。张贴他们。在公司会议上宣布。你必须确保公司里的每个人都知道这对你很重要。

波利曾利用这一理念，在不到三个月的时间里，将一家500人的制造工厂的出勤率从不到30%提高到70%以上。她衡量员工的表现，与每位员工交谈，确保管理层讨论所有会议的出勤情况产生了积极和消极的结果不同的行为。她还鼓励改变公司政策，以反映对准时出勤的关注。

结果是不言自明的。你衡量的和你关注的就是你得到的。

执行的后果。

最后，执行失败需要有后果。在发布严厉的公共命令时要小心，比如，“下一个考勤表迟到的人我就解雇他。”假设下一张迟到的考勤表来自一个工作了20年的员工，他总是按时上交考勤表。然而，在那个星期五，她因为女儿出了车祸而提前离开了办公室，并且忘记了考勤表。

显然，你会想破例一次。然而，你也不想改变你的策略。(在这种情况下，当然，弯曲它。)

不过，你最好还是私下处理惯犯。在公开发布你可能不想执行的最后通牒时要小心。如果有必要惩罚一个惯犯，人们就会明白。

顺便说一下，结果可以是积极的也可以是消极的。例如，如果员工达到特定的成功率阈值，您可以为公司购买午餐。

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改变员工的行为可能很困难，但我们已经一次又一次地看到了上面列出的三个步骤。如果你承诺并忠实地遵循这些步骤，行为就会改变。