你是哪个领导学院的?关于如何成为一名伟大的领导者，有几种不同的观点。看看你是否能认出你自己——是不是该换学校了。

在真正的领导者不会跟风，作者史蒂夫·托巴克解释了真正的企业家如何在竞争激烈的全球市场上创办、建立和经狗万官方营成功的公司。他从内部人士的角度提供了独特的见解，帮助您做出更明智的业务和领导决策。在这段经过编辑的节选中，托巴克提供了他认为成功领导企业的四种不同方法。
如果你被你的工作所激励，如果你投入并有动力去做伟大的事情，如果你有一定的商业基础，你就会毫不费力地激励、吸引和激励他人。但你到底会成为什么样的领导者呢?

让我们来看看一些最成功的ceo的领导风格。

比尔·盖茨领导学院

不用说，比尔·盖茨是一位杰出的技术专家和商人。但在他执掌微软的二十多年里，他是一个无情的、掠夺性的竞争对手，经常对抗、任性、辱骂。

然而，这个人建立了一家拥有15亿用户的公司，创造了1万多名百万富翁，并且总是在最适合工作的公司中名列前茅。离开微软后，盖茨通过创建史上最大的私人基金会，将自己的一生和大部分财富奉献给了改善医疗保健、减少贫困和改善全球教育。

问题是，领导力有各种形式和规模。而你的个人风格、优点、缺点、情商和人格特质并不一定会像你期望的那样影响你的形象。从这个意义上说，领导力很像外表。人们可能看起来很漂亮或引人注目，但仔细观察就会发现，他们通常没有完美的鼻子、眼睛、嘴巴或身体。重要的是它们如何结合在一起。

美不是肤浅的。领导力也是如此。

沃伦·巴菲特领导学院

根据他2014年的报告华尔街杂志当比尔·盖茨请伯克希尔·哈撒韦公司董事长沃伦·巴菲特推荐他最喜欢的商业书籍时，巴菲特提到了一本20年前写的书，商业冒险约翰·布鲁克斯著。由于这本书已经绝版，巴菲特把他的那本送给了盖茨，盖茨显然还留着。

正如盖茨在文章中所说，“布鲁克斯的工作很好地提醒了我们，经营一家强大的企业和创造价值的规则并没有改变。首先，每一项商业努力都有一个重要的人为因素。”他说，这本书经受住了时间的考验，因为它不仅讲述了具体的企业，也讲述了人性——领导者如何应对挑战环境。

事实上，如果盖茨和巴菲特年轻时关注的是领导能力等无形的概念，而不是建立和发展自己的公司，他们就不会成为世界上最富有、最成功的企业家之一。狗万官方他们在几十年的时间里，通过一天一天地建立自己的公司，成为了伟大的领导者。

领导者不是天生的，不是被宣布的，也不是有资格的。首席执行官们不会从天上掉到舒适的角落办公室椅子上。它们是内部和外部因素、一系列事件、环境和经验极其复杂结合的产物。

如果你想成为一个伟大的领导者，最好的方法就是跟随你的激情，做真实的自己，创造伟大的产品，雇佣最好的人才，建立一个重视员工和客户的成功企业。如果你想学习如何成为一个伟大的领导者，那就从学习如何建立一个伟大的企业开始吧。随着你的成熟和经验的积累，剩下的就会随之而来。

安迪·格罗夫领导学院

正如我所了解的那样，英特尔前CEO安迪·格鲁夫独特的管理风格极大地影响了我对领导力的研究方法和思考。格罗夫是建设性冲突的忠实粉丝。在他的书中高产出管理，他提供了一个理想决策过程的图表。它以“自由讨论”开始，然后是“明确的决定”，最后是“全力支持”。如果决定被证明是错误的，这个过程就会重复。

我是这样看待这个决策过程的:一切都摆在桌面上。每个人都实话实说。仅仅鼓励每个人都完全开放和诚实是不够的;这是实现最佳结果的必要条件。

参与者把他们的个人议程留在门口。那些粉饰事实或掩盖事实的人没有立足之地。粉饰、政治正确和现状都是有效决策过程的敌人。如果你想确定最好的行动方案，就要弄清楚如何才能最好地实现公司的目标。

一旦达成了明确的决定——无论是通过共识，还是必要时由负责任的高管做出——然后将其记录下来，每个人都承诺全力支持该决定。如果你的一方在辩论中输了，你仍然必须这样做不同意和承诺这意味着从那时起，每个人都在同一页上，直到计划成功或失败。

在现有的信息和专业知识的帮助下，这个过程产生的结果是最有可能成功的。它还创建了一个一致的高性能管理团队，共同执行商定的战略并实现共同的目标。

格罗夫的管理层(我怀疑他是否喜欢这个词)领导,这种风格在英特尔今天的运营方式中仍然很明显，它创造了一种高度灵活的文化，能够迅速适应不断变化的市场环境。它对规模的适应能力也令人惊讶。有时，我看到英特尔像初创公司一样迅速地转型。

在决策过程中鼓励建设性的冲突对消除冲突的破坏性影响大有帮助，更不用说群体思维和企业惯性的潜在结果了。

圆桌骑士领导学院

对于任何首席执行官或商业领袖来说，更棘手的概念之一是授权和权力。当业务转换到多个管理级别时，决策制定可能会变得复杂得多。虽然最好有明确的职责界限，这样你的副手就能在他们的职能领域拥有权力，但你也要鼓励他们的同事发表一些有分量的意见。毕竟，职能是重叠的，你希望你的领导团队是一致的。

把圆桌骑士(Knights of the Round Table)视为领导团队的典范。每个人都有平等的发言权，并被鼓励对所有事情表达自己的意见，无论这是否在他们的职能范围内。唯一的区别是，职能主管总是做最后的决定。

这个过程之所以有效，是因为同伴的压力。如果市场营销人员提出了工程师无法设计或销售人员无法销售的产品功能，他们应该公开呼吁。如果没有令人信服的理由，营销主管很难凌驾于同行之上。因为他们都被鼓励把所有事情都摆到桌面上讨论，所以市场营销通常最终会做出正确的决定——或者为失败付出代价。

换句话说，只要你有合适的管理者，并且你已经组织好了你的领导团队，使他们与公司的目标保持一致，你就应该让开，让他们做他们的工作。当这行不通的时候，听听每个人的意见，但在做最后的决定时要相信自己的直觉。