停!你在用评论打击员工的士气!频率不是原因。首先要了解“情境”反馈和“性格”反馈之间的区别。
通过希瑟·r·休曼•
《创业家》作者的观点纯属个人观点。狗万官方
年度员工考核已经过时了。虽然一些公司正在做出改变，并定期实施，但许多员工仍然表示，这些改变存在严重缺陷。
事实上，是一月调查调查发现，在接受调查的1500名美国上班族中，72%的人认为绩效评估很耗时。此外，约59%的人表示，绩效评估对他们的工作方式没有影响。
所以，这里的要点是，审查过程不仅浪费时间，而且效率低下，而且会让员工士气低落。下面是5种改变这种情况的方法，并借鉴了真实公司的经验:
教授情境反馈和性格反馈的区别
Didier Elzinga，澳大利亚墨尔本的首席执行官和创始人文化Amp(文化分析平台)认为，一般员工不善于接受反馈，尤其是收到反馈的员工性格反馈。
这个词指的是这样一种情况:领导者根据一件事给员工贴上标签，这让员工立即产生戒心。假设一名员工在开会时情绪不稳定。如果员工收到的反馈叫他或她生气，这个人通常会闭嘴。
“传统上，这种方法有点像‘你需要更好地接受严厉的反馈’，但我们意识到，大脑并不是这样连接的，”埃尔津加在电子邮件中说。“教会人们如何以某种方式给予反馈，可以极大地改善任何类型的反馈过程。”
Elzinga建议不要基于单一情况(例如，Tom是一个愤怒的人)做出假设，而是关注实例本身(例如，Tom生气了)会议期间）.这叫做情境反馈。
所以，与其告诉员工他有愤怒问题，不如回忆一下他在一次会议上是如何生气的，并通过描述他的语气和肢体语言来强调这种印象。然后，解释这种行为是如何影响附近的其他人的。通过这种方式，员工将寻求理解为什么他(或她)被以某种方式看待，而不是感到个人受到侮辱。
为领导者提供沟通培训，让他们知道如何向员工描述情境行为。提出可行的解决方案，并角色扮演如何提出开放式问题。
向前看，有人情味，做好准备。
总部位于德克萨斯州奥斯汀的Steve Semelsberger是咨询公司个人转型实践的总裁SYPartners他说，每次审查他都遵循一个简单的计划。
他说，他鼓励员工专注于两件事:她想学什么，她想领导什么。在此基础上，他提出了更多以情感为中心的“人性”问题;一个例子可能是询问她一年中最害怕的事情。这有助于他们都理解可能会影响员工表现或阻碍她实现职业目标的障碍。
Semelsberger指出，要充分利用这一过程，准备是关键。他在一封电子邮件中说:“我确保收集了大量的意见，在谈话中引入了多种观点，并为人们提供了清晰而有建设性的反馈。”
在每位员工考核前，给领导安排时间做准备。为了让他们更容易收集信息，每周召开一次经理会议。通过这种方式，管理者可以分享他们对每个员工的看法。
消除任何以补偿为中心的威胁。
没有理由让员工在进行考核时对自己的薪酬感到压力。Jeff Weber是犹他州盐湖城一家教育科技公司的高级副总裁等等他说要完全消除这种威胁。
韦伯在电子邮件中说:“所有好的反馈都是基于帮助人们在工作中取得进步或掌握技能。”“有有用反馈和对话的审查讨论实际上应该是值得期待的，而不会对薪酬产生负面影响。”
鼓励公司的领导与每位员工分享议程，突出评估的重点，比如具体的目标和绩效进展。这样，他们就不用担心丢掉工作或错过升职机会，而是带着积极、前瞻性的心态来上班。
从审稿人转变为教练。
来自温哥华的Trevor Throness，《人际交往能力的力量他说，领导者需要成为教练，专注于提高每个员工未来的表现，而不是回顾过去。
“教练应该先问一些问题，了解球员目前的状态，”Throness在一封电子邮件中说。“为了让教练取得进步，她必须相信教练真的希望她赢，而且教练完全理解她对工作中好坏部分的看法。”
从一开始就开始建立这种关系。为每位员工分配领导，并举办培训课程，员工可以与教练进行一对一的交流。
Throness称之为“教练和联系”，让教练们分享进展顺利的地方，了解他们可以在哪里改进，并为自己的效率打分。然后，教练提出问题，并分享他或她对员工如何改进的想法。
一旦安排好了，就要坚持下去。
总部位于旧金山的Dara Blumenthal是团队发展服务公司的战略和文化主管生活的灰色她说，她在第一份工作中经历了一次情绪过山车，因为她的年度评估总是被重新安排。
虽然审查最终进行了，而且进展顺利，但损害已经造成。“我仍然觉得压力、不确定性和疑虑让我很难受，”她在电子邮件中说。“审查中隐含的权力动态总是被放大，即使在出现正常的小问题时也是如此。”
为了避免给员工带来不必要的不确定性和不适，请严格制定评估时间表。鼓励管理层在考核时间之前给员工发送预定的提醒。每条消息都应该确认日期和时间，并包括对最近成就的“大喊”。
这样可以让员工把评估放在首位，让他们知道自己的贡献得到了重视。此外，它还为即将到来的评估定下了积极的基调。
