公司文化来自于优秀的领导对于创始人来说，随着公司规模的扩大，定义文化是很重要的。

编者注:在新的播客中比例大师在这本书中，LinkedIn联合创始人、Greylock合伙人里德•霍夫曼(Reid Hoffman)探讨了他关于如何扩大企业规模的哲学。在Entrepreneur.com网站上，企业家们正在用他们自己的想法和经验回应我们狗万官方中心．本周，我们将讨论霍夫曼的理论:有很多好的公司文化，也有很多不好的公司文化，但只有当每个员工都觉得自己拥有这种文化时，一种成功的公司文化才会出现。来听这周的节目在这里．

我们经常将组织文化定义为“我们做事的方式然而，麻省理工学院(MIT)教授、组织文化权威专家埃德加•沙因(Edgar Schein)警告说，不要肤浅地看待文化。他说"文化在很多层面上起作用当然，我们在这里做事情的方式是在表面上。”沙因解释说，他认为文化就像一个睡莲池，在那里人们很容易看到表面的东西，比如花和叶子。然而，他说，是根系在滋养池塘。这个池塘取决于什么在喂养它，它的历史和谁种植了它。

我们认为，“我们如何完成事情”是公司当前文化的反映，但也通过这些行动来维持它。我们完成事情的方式是日常的滋养，从而创造了历史。我们同意沙因的观点，另一个因素——园丁——是关键的驱动力。文化可以归结为领导．

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当肖恩·博耶(Shawn Boyer)在1999年创立Snagajob时，他并没有专注于自己想要创造的文化。他有一个想法，想做一个搜索引擎网站，专门提供计时工作，他的努力集中在建立、推出和发展这个网站上。这并不是说Boyer没有花时间考虑他想要的公司类型，而这将成为计时工作的领先工作搜索引擎。来自法律领域的他知道，他想要一些不同于通常伴随着公司法实践的竖井式、孤立的文化。他说，在他工作的公司里，到处都是出色的人，他们会把事情做好，对客户非常负责，但那不是一个合作的环境。很少有人对他们所做的事情有真正的热情。对于他的公司，Boyer想要“一个人们真正想要的公司，而且很有趣。”

博耶在华盛顿特区家中的地下室里独自工作了几个月，但他很快意识到，这并不适合他的创业环境。2000年年中，他搬进了弗吉尼亚州威廉斯堡郊外诺奇的一个小办公室(不到1200平方英尺)，雇佣了他的第一位员工。这个医疗办公园区看起来仍然不像是一家科技公司的诞生地，但租金的定价很合理。到2000年夏末，Snagajob只有四名员工。

博伊尔寻找能与他分享对企业的热情的员工。正如他所说，“我需要找到那些想做大事的人，他们真的很努力，并与他们的队友密切合作。”他们做了几件事来创造一个团队环境，作为一个整体变得更亲密:他们每个月读一本书，并讨论它;这些主要是商业书籍或励志传记。他们每周五一起吃早餐，轮流负责喂饱越来越多的人。在不同的时间，他们会休息一下，玩散打游戏或参加一些健美操。博耶确保了他们的亲密，庆祝每一次成功为顾客的失望而苦恼。

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公司的第一年几乎没有什么正式的结构，除了他们制定的使命宣言:“我们帮助人们找到合适的职位，让他们最大限度地发挥潜力，过上更充实的生活。”他们没有明确的公司价值观。没有书面政策。在最初的几年里，博耶并没有有意识地思考文化。他在领导。他专注于建立一个伟大的企业，并避开来自其他资金更充裕的初创企业和市场上几只800磅重的大猩猩的威胁。

2000年底，一家名为Gotajob.com的公司成立了。Gotajob.com希望支持以前服务不足的小时工市场。Gotajob.com也获得了超过2000万美元的投资。2001年，Monster.com宣布也将进入小时收费领域。紧随其后的是Hotjobs.com和Careerbuilder.com。

Boyer解释说，他的团队通过“在每次签约时都为客户提供服务”来应对这些威胁。我们收到了每次交战的反馈。一开始，很多都不太好，但也有很多关于我们如何真正影响生活的伟大故事。”他让他的团队专注于解决问题，培养他们做对的事情。最后，他们取得了胜利。大公司从来没有真正在小时计费市场站稳脚跟，Gotajob.com烧尽了所有钱两年半以后。当Gotajob.com倒闭时，Snagajob以2.5万美元的价格买下了这个网址。

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博耶创造了一支伟大的球队。他们的奉献精神和对使命的热情支撑着他们度过了长时间、艰苦的工作和创业带来的所有不确定性。到2004年，公司的增长开始加速，尽管当时公司的员工还不到15人。到2005年，他们开始接触风投。他们有两名销售人员，但需要更多，而增加销售人员的成本很高。他们聘请了一位投资银行家，并开始追求风险投资钱．他们已经发展到25人，但博耶担心，如果他们在一年或更短的时间内增长到100人或更多，组织会发生什么。当他们还小的时候，博耶能影响他们的一举一动。如果团队迅速壮大，会发生什么?

这也是他们开始与当地顾问合作的时候，格雷格•梅奥．Moyer专门帮助高增长的科技公司通过战略一致的人力资源实践建立卓越的文化。莫耶与博耶合作发现，虽然没有明确说明，但Snagajob有明确的价值观和员工理解的文化。Moyer于2006年加入Snagajob，担任首席人事官，与Boyer一起成为该组织的关键领导者。

2007年，公司发展到100人。这种增长很顺利，因为他们也有自己的使命和合作、责任和激情(CAP)的价值观。这些价值观，连同使命，成为他们所有政策和实践的基础。他们围绕这些价值观制定了自己的招聘制度、面试问题、绩效管理制度、为期两天的培训和奖励计划。CAP很简单，很容易记住，是公司和员工所做的一切的一部分。

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虽然比2000年的初始团队规模大得多，但所有员工仍然每周聚在一起鼓励交流。Snagajob让来自不同级别和不同团队的员工参与招聘过程，以促进包容和协作。他们正式确立了自己的制度，鼓励同事们“大声呼喊”，奖励他们的热情和责任感。而且，在2013年离开公司之前，博耶会给每位员工发一张个性化的生日贺卡，另一张是在他或她的“结婚纪念日”。他与Snagajob的每一位员工都保持着联系，参加每一次新员工培训，并在录用前面试所有最终候选人。

博耶和他的团队建立的文化在2008年得到了回报，公司被评为优秀企业最佳工作场所:最佳中小型工作场所．他们在接下来的八年里继续获得这一称号。Snagajob也被命名为华盛顿市的“s”理想的工作场所．"

随着公司的成熟，有些事情发生了变化。博耶说，当Snagajob的员工人数达到15人左右时，他们不得不放弃周五由一名员工为所有人提供早餐的做法。让员工再做这件事太麻烦了，也太贵了。他们必须制定书面政策，当然，他们必须搬到一个更大的空间。员工们每月才碰头一次，而不是每周。在500名员工中，把所有人聚集在一起的成本太高了。然而，博耶通过他的领导建立的文化仍然完好无损。

2015年，博耶创办了另一家公司。Gohappy是一款社交、群组网络领域的应用。它是一款帮助群组轻松安排和协调活动、在活动期间聊天和分享照片的工具。博耶的团队已经发展到8人。他们都是Snagajob的前成员。像Snagajob一样，它们已经定义了自己的目的。它是“帮助人们过上更幸福的生活。”考虑到该公司的创始人，这并不奇怪。我们相信Boyer正在创造另一家拥有伟大文化的公司。毕竟，领导力决定了文化。