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无论我们扮演什么角色——企业家、高管、销售和营销专家，仅举几例——我们都处于不断的运动中狗万官方，对一天的事件做出反应，感受着表现的压力，总是在考虑结果。这些并不都是不好的行为，尤其是对表现出色的人来说。这是一个让我们茁壮成长的空间。然而，这些活动的影响和压力在我们的行为中显现出来只是时间问题。这就是为什么对那些在创新和快节奏的企业工作的高绩效个人进行培训是非常合适的。
首先，让我们来定义一下教练，因为它对很多人来说意味着很多东西。很多时候，某种被称为“指导”的技术根本就不是真正的指导;这实际上是咨询或反馈。
例如，你可能听说过或遇到过这样的事情:一位经理会说，“让我给你一些关于ABC的指导”，然后他们继续向员工解释为什么员工没有完成任务。然后经理解释ABC需要怎么做。很多时候，这种所谓的“指导”的接受者对他们认为的指导经历感到失望，也许是泄气和没有动力。因此，教练的名声不好，员工可能会开始脱离工作。那么，真正的教练对话是什么样的呢?比如:“你觉得你在ABC上的演讲怎么样?”员工有时间反思、回应并积极参与对话。经理继续问一些深思熟虑的问题，比如:“你会怎么做?”“你会采取什么行动?”或者“我怎样才能支持你?”你注意到区别了吗? This is a coaching conversation -- the employee is empowered to act while being supported by their manager. The employee gains confidence knowing that they own the outcome while feeling acknowledged and supported by their manager.
现在比以往任何时候都更有机会将教练引入组织。根据盖洛普关于全球工作场所的研究在全球范围内，只有13%的员工在工作中投入，或者在心理上忠于自己的工作，并可能为自己的组织做出积极贡献。因此，许多团队成员“不投入”。如果是这样的话，为什么不把培训融入到你的人才管理战略中呢?这不仅会提高员工的敬业度，还有助于实现其他人才发展目标，比如培养解决问题的能力、战略思维能力，或者用现成的人才来填补你的人才管道。
要将培训整合到你的人才管理策略中，你应该采取以下五个步骤:
1.培养你的领导
从高层开始，教育你的高管教练和咨询的区别和好处。采访他们对教练的看法，评估他们参与和支持教练计划的意愿。解释教练的好处，并询问他们在组织中哪些地方看到了教练的应用。
2.确定教练、参与者和执行发起人
寻找可以成为公司内部教练的个人和经理。这些人可能在你的人才管理和组织发展领域，也可能存在于业务本身。考虑让人才管理或人力资源主管接受培训和认证国际教练联合会作为专业教练。或者，你可以选择利用外部教练。如果是这样，你可以通过国际教练联合会教练推荐服务网站提交申请，或者向同事寻求建议。
同时，您还需要确定参加培训计划的候选人。参与者应该对成为项目的一部分感到兴奋，并愿意做出承诺。与确定教练和参与者同样重要的是，确保你有高管的支持。确定哪些高管愿意赞助该计划并成为参与者。要求他们在学员注册期间以及整个项目生命周期中支持您的指导和学员识别、营销工作。
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3.管理的期望
一定要与你的内部教练、接受培训的个人、执行发起人，当然还有你的经理和同事明确设定期望。最好将最初的计划作为试点，并在其成功的基础上继续发展。确保每个人都清楚项目的目标、时间承诺以及他们的角色和责任。
4.火车
让你的内部教练候选人参加一个教练培训项目，这个项目旨在培训在公司内部工作的个人教练。如果你选择招募内部员工成为教练，确保他们是由一个有经验的教练来指导内部教练。此外，要确保培训参与者的角色和责任，同时建立一个清晰一致的流程来招募客户，指导时间和退出客户。
5.衡量成功
在开始这个项目之前，确定你将如何衡量它的成功。它可以简单地通过使用净推荐值或建立一个简单的影响研究来完成。(它不必是像ROI这样严格的衡量标准。)如果你的计划被接受和利用(指导客户出现并参与指导)，那么这是一个很好的迹象。采访他们或调查他们得到的好处也是一个好主意。此外，一定要询问项目参与者的经理，他们在培训后可能注意到员工的行为发生了什么变化。
在这个时代，我们被变化所包围，对我们的个人和职业生活有如此多的要求，对教练的需求空前高涨。教练是参与、授权和问责的典范。它教导那些被指导的人要负责任，并“拥有”自己的结果。通过参与辅导，你决定用高绩效取代平庸。
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