帮助员工理解你的目标和期望的3个步骤当你设定目标时，你的工作就是将你的期望清楚地传达给员工。

2014年8月，我们写了当你考虑解雇一名员工时，要问的五个问题。我们自己也会使用这五个问题:一个例子是帮助客户做出解雇员工的艰难决定。但更重要的是，我们用它们来帮助管理者决定如何帮助员工在更高的层次上表现。

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问题是:

1. 你确定你的员工完全理解必要的目标和你的期望吗?
2. 你是否清除了他/她在公司内部遇到的所有障碍?
3. 员工是否接受过充分的培训，并有足够的时间练习必要的技能
4. 你是否激励了员工的表现?
5. 员工是否有能力并愿意完成工作?

这些问题是如此强大，我们认为每个问题都值得单独写一篇文章。因此，在接下来的五周内，我们将更详细地解释如何使用每个问题。下面是问题1的更多细节:

你确定你的员工完全理解你的目标和期望吗?

经理和主管花费大量时间进行沟通。管理和组织效率中心报告说接受调查的领导者表示，他们将大约80%的时间用于沟通。这些时间花费包括要求员工完成特定的任务或解决问题，写电子邮件分配工作任务，培训员工的新技能和行为。

然而，大多数管理者也不能确保他们的员工在一致的基础上理解这些指示。如果你是这样的人，遵循以下三个步骤将有助于你清楚地表达你的期望，并更充分地确保理解。

1.用具体的、可量化的和有限的术语来陈述目标。无论是书面的还是口头的，指示必须给员工足够详细的信息，使他或她能够正确地完成任务。根据员工在特定任务中的经验，所需的细节数量会有所变化。

然而，我们认为主管和经理们宁可过多也不要过少细节。根据我们的经验，大多数错误都是从员工试图填补空白开始的，最后主管说:“我不是这个意思。”

可测量和可量化的指令让雇员和雇主都更容易知道雇员什么时候达到了目标。让员工接电话并不能提供足够的细节。让他或她在三声铃响后接电话，使用特定的问候语和愉快的语调，更有可能让你得到你想要的行为。

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最后，时间和资源的可用性应该是指令的一部分。为员工提供开始和结束的日期有助于巩固期望。在最初的指示中，管理者应该转达员工可能涉及的其他人的名字，他们是否可以雇用额外的帮助，以及他们是否可以获得额外的资金和其他资源来完成任务。

2.检查是否理解。即使提供了详细的指示，经理或主管也必须检查是否理解。如果没有人这样做，员工表现不佳，问题就出在经理身上。

让我们看一个例子。一天早上8点，和我们一起工作的一位经理告诉他的助理，他需要公司停车场容量和利用率的信息。那天下午2点，助理告诉经理她要下班了——就像她每天在那个时候做的那样。

当被问及停车场的信息时，她解释说她明天早上第一件事就是把它准备好;她计划当天晚上完成报告。经理很不高兴，因为那天下午4点有一个重要的员工会议，他需要这份报告。这名员工崩溃了:她觉得自己让老板失望了，提出留下来完成报告，尽管她需要去接孩子。

经理告诉她可以离开;没有这些信息他也将就将就。然而，它的缺席降低了他的员工会议的效率和结果。

当经理讲述这个故事时，我们问他是否清楚他什么时候需要这些信息以及这些信息将如何使用。他承认没有。当我们问他的员工，在没有这些信息的情况下，怎么能指望他知道如何优先处理自己的工作时，他给出了一个非常正常的回答:“但是，我是她的老板。”我希望她先做我的工作。”

我们不同意:如果他通过问“你认为你什么时候可以准备好?”来检查员工的理解，他就可以澄清目标。检查理解的类似问题包括:

• 你从哪里得到这些信息?
• 你将用什么格式来写报告?
• 你完成这个项目需要帮助吗?

问一些开放式的问题可以让管理者确定他们是否成功地传达了他们的要求。大卫·布伦德尔报道《哈佛商业评论》”,开放式问题促进对话，提高参与度。所以，要避免封闭性的问题，比如“你明白吗?”封闭式问题不会引起对话，也不会告诉你员工是否真正理解了。

3.随访。最后一步是确定后续的时间、日期和地点。如果你需要在下午4点之前完成一份报告，你和你的员工应该同意在你的办公室早些时候(比如下午1点)收到报告，这样你就有时间审查和批准这项工作。如果工作很复杂，或者这是员工第一次尝试这项任务，你可能需要在员工交付最终产品之前设置多个后续跟进。

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如果我们例子中的管理者给出了一个具体的、可量化的、有限的目标;检查是否理解;并设置一个后续时间允许返工或重定向，结果将是不同的。记住，当你设定目标时，你的工作就是将你的期望清楚地传达给员工。遵循上述三个步骤将有助于消除误解。下一个:我们将回答第二个问题，关于消除障碍。