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短期的业务目标是实现公司长期目标的秘密成分。短期目标通过将宏大的愿景分解成小块，在高管们的宏观战略视角和经理和员工的专注战术视角之间架起了桥梁。他们允许员工承担可管理的工作量，同时展示朝着更大的目标取得的进展。
在设定短期目标时，你必须明确如何、多少和谁。这些组成部分对于将战略规划转化为战术执行至关重要。
如何做到:定义目标
如果目标是终点，那么目标是方向。目标是为达到某个结果而采取的战术步骤。但就像方向一样，到达目的地的方法可能不止一种。重要的是要记住，不像目标是固定的，目标是可以改变的。如何实现目标并不重要，重要的是实现目标。如果有些方法行不通，那就试试别的方法。
定义目标这需要一个团队的努力。经理们应该让他们的团队参加头脑风暴会议，产生尽可能多的想法。把它们都写下来，从合乎逻辑的到不可能的;没有错误的答案。
这个练习有两个目的。首先，它让员工有一种主人主人感，并与他们的工作贡献建立了更深层次的联系。其次，从长远来看，提供一个选项列表可以节省时间。如果一个计划不起作用，你可以直接转向下一个，而不必按下暂停键来思考一个新的方法。
接下来是整理和排序所有的想法。哪些方法最有可能起作用?什么可以快速实现和测试?经过深思熟虑的梳理将帮助团队优先考虑应该首先尝试哪些想法，从而设定第一个目标。请记住，目标不必一次只执行一个。在对列表进行排序时，寻找机会同时运行目标，如A/B分割测试。
在实施目标之前必须明确规定。需要有明确的指示，说明如何完成工作，投资多少，预期结果是什么，需要多长时间。这种明确性对于衡量进展是必要的。你需要知道你在寻找什么，以及这个结果与你正在做的工作有什么关系。
一旦在团队层面建立了目标，经理们必须相互沟通，以发展相互依赖性，并优先考虑资源使用，例如技术和创意部门。这不仅可以防止积压和放缓，而且还可以创建项目透明度。经理可以看到他们的项目相互依赖的地方，并将这种重要性传达给团队成员。
多少:测量
所有的目标都必须可衡量的．如果不能衡量，就不能管理。如果没有某种衡量进展的基准方法，你就不知道自己的努力是否有成果。测量目标应该是实现前定义过程的一部分。通常，这是以KPI的形式出现的，但如果KPI不能与目标的进展相关联，那么设置一个可测量的基线就可以了。
除了要被衡量，目标还需要有严格的时间表。短期目标就是指时间紧迫。需要很长时间才能产生结果的目标不是可行的选择。此外，从一开始就设定基准。这些可以作为早期指标，防止浪费时间。这么大的进展预计在两周内，这么大的进展在四周内。如果这些预测没有实现，那么是时候尝试其他方法了。
测量应该是一个持续的过程，而不是一次性的任务。目标可以在开始时显示出希望，但在中途放慢速度。这就是为什么持续的签到是至关重要的。
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Who:保持问责制
每个目标都需要一个领航员:一个负责监督混乱的人，并确保所有移动的部分都朝着同一个方向移动。谁扮演这个角色在任何公司都是不同的。它可以是首席运营官、治理官，甚至是经验丰富的经理。无论谁担任这个角色，都要负责监督实现这一目标的每一个功能部分。
他们负责与参与团队的职能经理合作，并确保他们彼此沟通。他们不断地检查团队并衡量客观的进展。他们按照时间表制定目标，并在进度跟不上时做出调整。当有新的信息传来时，就由他们来审视计划并决定需要做出哪些改变。风险管理突发事件是他们的责任。
对他们的成功至关重要的两件事是记录一切并保持公正的．如果有些东西没有写下来，那么它就不算数。你不可能摆脱人们总是理解你的假设而获得成功。对过程的每一步都有完整的文档，可以提供一些参考，并记录哪些有效，哪些无效，从而更好地为下一轮目标设定提供决策依据。
公正是必要的，因为它可以防止你陷入不重要的细节。经理们如何组建团队并不重要，只要他们能产生结果。一个目标的潜力有多大并不重要，如果它在规定的时间内没有显示出进展，你就转向下一个目标。
从战略愿景到实际成果的转变可能是坎坷的。俗话说:“说起来容易做起来难。”虽然你不能解释未知，但你可以通过设定明确的指导方针来计划。定义如何完成工作，如何衡量成功，以及谁将负责创建一个足够灵活的框架，以适应变化，同时足够坚固，以帮助你度过难关。
