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领导力培养最具挑战性的方面之一是持续有效地识别下一波领导者。那些身居高位的人很容易忘记，最终会有人取代他们的位置来掌舵。忽视这一事实会导致继任计划的问题，不必要的人员流动和许多组织在领导力发展方面的其他挑战。
2016年高影响力领导力德勤(Deloitte)在Bersin的一项研究中询问了2422名来自世界各地的人力资源和商业领袖，他们认为自己发现新的领导人才的能力有多大。只有35%的受访者表示，在成功发现和培养领导者方面，他们的成绩高于平均水平。
要理解为什么会这样，可以看看典型的领导力发展悖论。传统上，第一步是选择有领导潜力的人，然后培养他们的技能。然而，从逻辑上讲，这没什么意义。如果员工还没有接受过任何类型的领导力培训，怎么可能识别出有效的领导者呢?
以下四种方法可以帮助你找到更适合领导职位的候选人:
1.不要再根据不相关的技能来选择潜在的领导者。
盖洛普的2015年美国经理人状况报告该研究对195个国家的250万个经理领导的团队进行了研究，发现员工被提升到管理职位的两个主要原因是，他们在非管理职位上取得了成功，或者因为他们在公司的任职时间。这两项标准都没有证明与领导技能或相关经验相关。
创造一种更好的方法来衡量真正的领导潜力。看看这个组织的文化，想象一个人在这些价值观的领导下会是什么样子。还要考虑成功的领导者在组织中是如何随着时间的推移而发展的。然后利用这些信息列出一个可识别的特征清单，以寻找具有领导潜力的迹象。
2.扩大对更多员工的领导力培养。
人们以自己独特的速度学习和成长。要求员工在获得领导机会之前达到一定的职位或在公司工作一定年限，会阻碍那些可能已经准备好承担更多责任的人。或者更糟的是，它可能会把那些还没有准备好的人推上领导角色。
相反，让领导力发展成为全公司范围内的举措。这让更多的人有机会在他们的职业生涯中迈出下一步。这也为整个公司创造了一个更大的潜在伟大领导者的人才库。
3.跟踪进步和增长。
除非对开发进行监控，否则无法知道谁准备好站出来领导。记住，这是一个过程。员工需要从他们的导师和教练那里得到反馈，以确定他们掌握了哪些技能，以及在哪些方面还可以改进。
制定一种方法来评估不同领导职位的进展，并与员工和教练清楚地说明在不同情况下成功是什么样子的。例如，解释一下对第一次担任项目负责人的期望是什么。让每个人都了解发展型领导者的职责，以及应该如何指导他们的团队。
然后从所有相关人员那里收集全面的反馈。询问领导候选人他们曾面临过哪些挑战，以及他们认为自己在哪些方面取得了成功。向他们的下属和组织导师提出同样的问题。随着时间的推移，这将揭示出一些模式，让人更容易确定谁最适合长期担任领导。
4.注重持续的领导力发展。
经验再多也不为过。总有更多的东西可以学。在确定了领导人选之后，继续培养他们。这让员工不会觉得他们已经停滞不前了，不幸的是，这种情况很常见。
的2014 Insigniam中层管理调查:中层管理在拯救公司创新中的关键作用调查了来自世界各地的200名中层经理的回复。调查发现，只有15%的经理认为他们会被提升到公司的下一个领导层。
无论有意还是无意，那些已经证明了自己领导能力的员工都被告知，他们的领导之旅已经结束了——这对他们自己和组织都是一种伤害。通过证明发展永无止境，鼓励不断涌现出训练有素、技能高超的领导者。
为了清楚地看到谁将是下一波领导者，员工需要有机会磨练和锻炼他们的技能。这意味着重新定义如何识别领导潜力，并为每位员工提供个人和专业发展的机会。
