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你是一位优秀的领导者，你会努力雇佣更多优秀的领导者。这是令人钦佩的，但你可能仍然会遇到一个有毒的工作环境或不敬业的团队成员。即使是好的领导也会有坏习惯，影响从企业文化到人员流动的方方面面。作为一名高管教练，以及现在一家全球专业服务公司的合伙人，在我的职业生涯中，同样的故事发生过无数次。这种模式让领导者筋疲力尽——现在是我们打破这种模式的时候了。
以领导者对待团队成员的方式为例。他们的参与决策可以影响整个团队士气和生产力盖洛普(Gallup)的调查显示，这一比例为70%。不幸的是，太多的公司误解了如何培养他们的员工。本能地，他们想要帮助和指导。但他们也会犯一些错误，比如等到年度评估时才提供指导，或者只是告诉人们该做什么，而不是鼓励他们找到答案。
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当然，这并不是什么新鲜事。但简单地给误入歧途的领导者贴上“坏”老板的标签是不公平的。许多人只是在重复他们在晋升过程中所经历的事情。例如，一位领导者可能会向一位反复无常但似乎取得了成果的前任领导者学习。现在，领导者的压力反应是反应而不是反思。
学习优秀的教练技巧和策略(以及改掉坏习惯)对今天的领导者来说是必不可少的。他们中的许多人也知道这一点:新加坡管理大学(Singapore Management University)的研究表明，接受调查的中层管理人员中，约有三分之一的人知道这一点无法连接和他们的团队。
考虑到优秀的领导者同时也是出色的教练可以给公司带来的诸多好处，教练技能非常值得投入时间和精力。一个好处是，你知道你的组织里有一些人，他们更有可能在个人和专业上取得进步，因为授权教练的方法。鼓励创新——即使它会导致失败或挫折——是另一回事。第三个好处是能够向新一代领导者灌输韧性，使他们能够在面对意外情况时重新振作起来，并指导自己的团队成员在未来也这样做。从本质上讲，优秀的教练会产生无价的连锁反应。
你还不确定如何或从哪里开始成为一名更好的教练?无论你是已经做了几十年的老板，还是刚刚开始了你梦想中的创业，请遵循以下步骤。随着时间的推移，你会发现团队成员的态度和行为有很大的不同。
1.从“解决问题”的思维模式转变过来
重要的事情先做:从这一点开始，停止自己提供解决方案。当别人来找你时，先问问题再回答。倾听他们自己想出解决办法的过程。如果你和大多数领导者一样，这可能会让你觉得违反直觉，甚至不舒服。至少在短期内，它会让人感觉比解决问题要慢。然而，坚持下去，当你不再为每个人解决所有问题时，你会惊讶地发现会发生什么。
一个恰当的例子:几年前，我们的团队与一位工厂经理合作，他一心想成为“解决问题”的人。不出所料，他工作时间长，压力大。他知道有些事情必须改变，所以他决定学习成为一名教练。我们帮助他改变了他的管理风格，使他能够轻松地授权他人，作为他指导的一部分。他的团队成员没有回避问题，而是迎难而上，开始独立解决问题。这个教练蛋糕上的糖霜是什么?他不必那么努力工作，他的部门仍然获得了生产力奖。
2.努力满足员工的需求
也许你渴望开始指导，并获得与不需要你做所有繁重工作的人一起工作的优势。要知道，在你确定每个员工在理解、接受和拥抱你作为教练方面的立场之前，你无法创造一种教练文化。
作为一名领导者，一定要通过公开透明的沟通来消除任何担忧或犹豫。脆弱可以让你创造一个更公平的竞争环境，满足员工的需求。
例如，清楚地陈述你的意图:“我真的想赋予人们更多的权力。我知道我需要改进我的教练风格来做到这一点，所以我会尝试一些不同的方法来改变我自己。在我学习如何做这件事的同时，你是否愿意尝试用不同的方式和你一起工作?”
在这个领域工作了20多年，我从来没有遇到过一位领导告诉我，某位员工不同意。当然，有些人可能会认为你想要开始一对一的指导会议是出于惩罚的原因。盖洛普的调查结果甚至显示，五分之四的人会开始找一份新工作如果领导给了他们负面的反馈。但是公开你的意图可以帮助你解决这个问题。通过分享你将如何与他们见面，并与他们一起成长，来阻止团队成员妄下结论。
然后，证明你一路走来的成长。例如，Asana联合创始人贾斯汀•罗森斯坦(Justin Rosenstein)曾在Facebook任职，他意识到自己不受同事欢迎。他分析了他们的反馈，发现了主题，然后改变了自己的行为。6个月后，他的同事们更乐意和他一起工作。人们会欣赏你对进步的承诺。
3.让其他领导者成为未来的教练
一旦你开始从强有力的指导中看到积极的结果，你就可以扩大这种影响。从本质上讲，教练应该像日常领导一样推动你的人才发展。
你可能想要更深入地指导那些在重大变革中担任关键角色的人，那些保留是必不可少的稀缺角色，或者那些具有相当大的报告线跨度的角色。你甚至可能想要建立一个网络效应和更深层次的情感联系住宅研讨会为这些重要的领导群体加速培训经验的转移。当你知道有人已经学会了作为推动变革的领导者团队的一部分进行指导时，从内部提升、留住人才和吸引员工就容易得多。
这种经验不仅应该体现出模型和框架，还应该体现出诸如赋予员工权力、提供坦诚的反馈和建立团队信任等主题。确保这种做法不是“标准化的”也很重要。一般的培训计划是陈腐的，所以要确保你的方法与你的业务相关，并且很容易适用于工作流程。教练不应该让人觉得只是另一个需要检查的方框。相反，领导者和团队成员应该认为这对领导力和公司发展至关重要。当领导者是促进者、导师和榜样时，他们会产生连锁反应。
当教练对你来说可能不是一件自然而然的事情，在你早期的时候，你可能并没有期望优秀的领导是什么样子的。不管怎样，戴上你的教练帽。当你改变你的领导风格时，你可能会对结果和自由感到满意。
