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当大流行来袭时，企业感觉自己正在涉足未知水域。对大多数人来说，远程工作似乎是一种新战略，但许多公司多年来一直在投资建立必要的框架和先例。在一个很少有人关注去中心化模型的时代，几十家公司在没有物理位置的情况下白手起家，向我们展示了远程操作是可能的。此外，许多伟大的公司文化得以保持完整。
面对封锁，体育迷们也不得不适应。新的行为被纳入其中。通常的大型观众场馆、车尾聚会和超级碗派对——这些球迷无法以同样的方式观看比赛，他们必须适应。他们转向了以前可能不那么受欢迎的其他途径，并为新的空间(主要是数字空间)奠定了基础。这些可能并不代表通常的体验，但粉丝们找到了如何继续享受运动的方法，新的想法也随之而来。
同样的行为变化在工作文化中也有体现。支持远程业务的公司之所以能蓬勃发展，是因为它们能倾听人们的需求。同样地，不要试图在这个新常态中模仿旧的办公环境，而是要在一个分散的工作环境中茁壮成长，倾听你的员工。
需要和想要
在大流行之前，人们混淆了这两个关键的商业概念——经常随意地把它们归为一个范畴，用一种混合了这两个概念的方言。一个人可能会说:“我需要但我们发现，这在很大程度上是一种想要．没有办公室，企业就适应了，我们屠户国际也适应了许多其他的，发现没有人需要能在办公室里工作。虽然首先要满足需求，但欲望也很重要，两者都需要持续的平衡;当需求在不断变化的环境中变得足够普遍时，它们最终就会变成需求。
因此，重新评估像“去中心化”、“远程”和“混合”这样的概念，根据当前环境的需要和愿望把它们放在不同的地方，改变你与位置概念的关系——考虑专注于创造“场合”。我们不需要办公室，但去中心化并不是说没有办公室就永远见不到彼此，而是问人们什么时候需要见彼此，然后设计这样做的场合。目前，我们正在以更低的成本和影响开发豆荚空间:我们在交通便利的城市拥有1000平方英尺的中心，以支持基于场合的需求，并提供协作规划的场所。
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倾听并适应
在2020年事件之前，人们很容易陷入行为中，陷入旧的方式，但大流行告诉我们，当面临我们无法控制的力量时，我们可以适应生存。戴口罩、保持社交距离、控制我们的行动以及我们的孩子如何上学——当被迫改变时，我们现在知道(毫无疑问)我们可以改变。一旦我们开始适应，我们就会意识到新的做事方式会变得更好。因此，与其试图模仿基于位置的工作流程，不如通过倾听员工的心声并实施新策略来创造他们想要和需要的场合。
这个倾听过程的一部分是评估摩擦点——人们有问题的地方。从一个问题到下一个问题，消除它们或用解决方案代替它们。例如，我们发现，如果没有办公室，员工的开支就很难得到批准;他们直接承担了新设备、家庭办公室设置或支付优步(Uber)与团队会面的财务负担，并在一个月后等待报销。我们都认为这很痛苦，所以我们的解决方案是给每个人一张有自己限制和权限的公司信用卡(对于我们的一些初级设计师来说，这是他们的第一张信用卡)。意识到他们可以更快更容易地做出决定和寻求帮助，让所有人都更紧密地联系在一起，尽管我们仍然相距遥远，而且信用卡政策很简单:“不要对公司造成损害。”
文化和清晰度
企业文化既是想要的，也是需要的，而伟大的企业文化对于企业的发展是绝对必要的。维持它是去中心化的最大挑战之一。公司需要创造新的场景来取代办公室里成千上万的微互动。在疫情期间，我写了大约427封电子邮件——每天晚上5点写一封——表示一天的结束。就在不久前，我带着我们队的两个人去看金州勇士队的篮球比赛。
没有在饮水机旁或午餐时吃沙拉的时间，评估如何满足一种文化所需的互动是至关重要的。然而，与其用虚拟副本取代它们，不如关注那些能让员工储藏库更长时间地充满的重大时刻。不需要为昂贵的办公室付钱，就可以用省下的钱来设计新的项目，鼓励基于场合的文化。我们提出了举办品牌峰会的想法，并询问了每个人他们更喜欢哪一种:每天在办公室聚会，还是在巴亚尔塔港或哥斯达黎加进行几天的大旅行。人们选择了峰会而不是办公室，在几个月的时间里，他们讨论着对这次旅行的期待，也在之后谈论着它。在我们的150名员工中，以前没有一起聊天的人在Slack上的互动增加了3000%。
在任何从“过去的我们”到“我们想成为的我们”的转变中，一个关键因素就是清晰。清楚地说，人们做他们需要做的事情，所以解释如何以及为什么需要采取任何行动来推动公司前进，并用事实来支持。当你从一个主动到另一个主动时，表明你每次都想要进步而不是完美。制定改变的计划，为什么你认为需要这样做，它应该是什么样子，以及你计划如何在团队经历改变时支持他们，然后使用来自员工的数据评估基于事实的结果。这种变化让员工更快乐了吗?这会让他们对公司或领导层感觉更好还是更差?通过支持员工的需求重新考虑效率和生产力等指标，他们会以想要让公司变得更好作为回应。
去中心化改变了很多事情，但如果处理得当，这些转变可能会变得更好，吸引更多样化的人才、更快乐的员工和更活跃的企业。
