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我认识的许狗万官方多企业家都搞不清两者之间的差异咨询委员会还有一个董事会。
所以，用一句话来解释:顾问委员会是自愿的，没有受托责任。我建议每个创业公司都要有一个小型的计划，从成立之初开始，在获得主要投资者或关键业务扩张计划之前。这个董事会是一个很好的试金石，可以让你在以后上市(IPO)或风险资本投资者感兴趣的时候组建更正式的董事会，而且可以给你很多机会很好的建议．
对于这两个董事会，成员的选择应根据他们独立为管理团队的专业知识和经验增加价值的能力，而没有义务或意图增加内部意见的权重。这些考虑事项的细节概述于董事会手册这本经典著作的作者是董事会专家、董事会学会创始人苏珊•舒尔茨。
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舒尔茨提供了一套考虑因素，我建议每一位企业家在决定何时以及如何组建一个对特定CEO和特定企业最有价值的董事会时考虑这些因素。狗万官方这些考虑因素包括:
- 你是在寻求建议还是老板?大多数创始人和首席执行官不会自愿成立正式的董事会，除非他们正在试图吸引一个主要投资者、准备IPO或计划收购。作为另一种选择，每位CEO都需要一个顾问委员会来帮助他们成长，他们可以随意忽视或解雇这个委员会。
- 你愿意在董事会上花多少钱?顾问委员会成员通常只收取名义上的酬金，即股份的百分之一，而即使是小公司的董事，也至少需要五位数的酬金加上会议费用。此外，你应该预料到你将需要更多的时间来维持一个董事会。
- 在挑选董事会成员时，你想扮演什么角色?董事会成员必须由股东投票正式选举产生，任期规定。显然，CEO可以推荐董事，但CEO直接选择顾问，当利益和需求发生变化时，他们会被替换。从法律上讲，董事对公司行为负责。
- 你希望参与公司运营吗?咨询委员会成员很少参与运营角色而不是战略问题，而特定董事往往花大量时间在高管薪酬、满足监管要求的流程、预算审查、收购提议和重大政策变化上。
- 你需要和多少董事会成员合作?董事会必须代表所有的选民，所以它经常增长到10个甚至20个成员，尽管我建议保持数字不平衡(以消除平局投票)，少于10个。对于顾问委员会，我建议最多3到5个，以限制支持的成本和时间。
我们面临的挑战是，要避免出现可能损害任何董事会、咨询机构或正式机构独立性或对企业效力的错误。Shultz讨论了其中的许多问题，但以下是我个人经历中最常见的几个问题:
- 不注重战略而不是战术。大多数股东只考虑下个季度，而大多数ceo担心的是短期生存。由于董事会同时承担着这两项职能，因此很难找到能够并愿意积极关注战略的董事会。他们应该告诉你你需要听的，而不是你想听的。
- 有太多的圈内人士、朋友和家人在围观。内部人士会告诉你你想听的话。他们的忠诚、对等级的敏感和家族偏见使公开讨论变得困难，连锁董事制造成了太多的情况，董事们要么互相谋取利益，要么因为非商业问题而相互对立。
- 缺乏CEO的参与和领导。即使董事会里有所有合适的人，CEO仍然是设定文化、驱动焦点并做出改变的人。优秀的首席执行官会在战略和选定的当前问题之间找到平衡。他们保持联系，透明地提供信息，并提出董事会建议。
每个企业家和狗万官方企业都至少需要几个外部顾问，如果不是一个正式的董事会的话。作为一名天使投资者，我通过董事会的存在与否、CEO与董事会的关系以及顾问的质量来判断投资的准备程度。如果你想在今天保持竞争力，这是你不能忽视的资源。
