理解商业领袖的信任负担爱德曼信任晴雨表(Edelman Trust Barometer)显示，企业已成为社会最受信任的机构。他们有什么责任利用这些资产来帮助社会解决问题?

自2000年以来，全球公关公司爱德曼(Edelman)每年都会进行一项调查国际调查评估人们对我们核心机构的信任程度。这项调查被称为爱德曼信任晴雨表，今年早些时候，爱德曼根据来自28个国家的36000多名受访者的反馈发布了最新结果。调查结果描绘了一幅令人不安但并不令人惊讶的画面:高度的不信任削弱了我们沟通、合作和解决问题的能力。

但在这幅黯淡的图景中，爱德曼信任晴雨表在一个意想不到的地方发现了希望:商业。在研究的机构中，生意是最值得信赖的61%的全球受访者表示他们信任企业，而非政府组织为59%，政府为52%，媒体为50%。此外，企业被认为是最有能力解决社会问题并取得成果的企业，其得分比为解决社会问题而设立的主要机构——政府——高出53分。

企业尤其受到员工的信任。全球77%的受访者和美国74%的受访者表示信任雇主。在更个人的层面上，66%的受访者表示他们信任自己的CEO, 74%的受访者表示他们信任自己的同事，信任度仅次于科学家。

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信任的负担

考虑到这些结果，商业领袖们需要问自己一个问题:如果我们的组织拥有越来越稀缺的资源——信任——我们有什么责任利用这种资产来帮助社会解决我们的问题?

我们的员工和客户已经做出了决定。根据爱德曼信任晴雨表，58%的人根据他们的信仰和价值观做出购买决定，60%的人根据他们的就业决定，64%的人根据他们的信仰和价值观做出投资决定。此外，60%的受访者希望首席执行官就他们关心的争议性问题发表意见，81%的受访者希望首席执行官在公共政策问题上以个人身份出现。作为一个更具体的例子，根据德勤全球2022年Z世代和千禧一代调查近一半的z世代(48%)和千禧一代(43%)表示，他们曾向雇主施加压力，要求其在气候变化问题上采取行动。

这可能并不令人意外，但对首席执行官们来说并不受欢迎。从历史上看,许多商业领袖避免涉入社会问题的浑水。除非这个问题对公司的底线有明确的影响，否则人们会认为，参与其中往好里说是分散注意力，往坏里说是危险的。

如果每个企业都参与社会认为重要的每个问题，那么这个世界将是嘈杂的、迷失方向的、低效的。但是，人们对企业，特别是对自己的雇主的信任，为企业领导人创造了机会、责任和采取行动的途径。挑战在于决定何时这样做，特别是考虑到变化的速度、社会的分裂以及时间、注意力和资源的限制。

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商业领袖应该在什么时候对这些问题采取行动?

对企业来说，关键是在有可信理由的时候说话和行动。没有可信的理由，企业的行动变得具有表演性，令人困惑，甚至适得其反，并且经常侵蚀信任。但如果有可信的理由采取行动，企业行动就更有可能实现三个“i”:有意、知情和有影响力。企业可以通过从三个方面考察问题，来确定他们是否有可信的理由就某个问题发表言论或采取行动:

• 对使命的影响:一个公司存在的目的是由它的使命来定义的，它将如何实现这个使命是由它的价值观来定义的。因此，第一步是评估外部事件或问题对组织实现其目标的能力的影响程度使命及价值观。例如，在Mineral，我们的使命是帮助企业和员工在工作中茁壮成长。因此，我们首先要看一个问题是否会阻碍、增强或不影响雇主创建一个蓬勃发展的团队的能力。反骚扰、薪酬公平或心理健康等问题与我们所认为的繁荣团队的要素高度相关，而虐待动物等问题则不太相关。

• 对员工的影响:要检查的第二个维度是外部事件或问题对企业员工的影响程度。这需要超越员工的工作经验，关注他们的整体生活经历，包括他们的家庭和社区。在Mineral，我们发现了一些事件和问题，比如自然灾害，民权立法，气候变化种族仇恨犯罪会严重影响我们员工及其家人的福祉。

• 对客户的影响:要检查的第三个维度是问题或事件对客户的影响程度。与员工观点类似，这种观点要求在企业与客户的商业关系之外关注客户的健康和福祉。例如，在Mineral，我们的客户是美国的中小型企业。2020年春季，当新冠肺炎疫情导致全国范围内的企业关闭时，我们加入了为这些企业提供财政支持的活动，直到经济重新开放。

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决策矩阵

对这些维度的影响越显著，企业采取行动的理由就越可信。以下是一个简单的决策矩阵，用于决定何时以及如何基于这些考虑采取行动:

让我们从红色区域开始。如果一个问题或事件对公司的使命、员工或客户有很大影响，公司就有高度可信的理由采取行动。如果它这样做了，它的行动可能会反映出上述三个“i”:有意的、知情的和有影响力的。企业行动可能包括使用网站、社交媒体或思想领导通过志愿服务或财政捐助来提升职位或采取直接行动

现在来看看橙色区域。如果一个问题对公司的使命有很大的影响，但对客户和员工的影响很小，那么公司应该做进一步的分析，以确定是否采取行动或公开立场是合适的。如果一个问题对客户和员工的影响很大，但对公司使命的影响很低，情况也是如此。进一步的分析可能包括评估公司是否有独特的视角，或者是否可以采取有意义的行动来获得结果。

现在来看看绿色和蓝色区域。如果一个问题或事件对客户的影响很大，但对使命和员工的影响很低，公司可以使用外部客户沟通回应这个问题。例如，外部沟通可能意味着向客户发送电子邮件，承认该问题以及公司对该问题的立场或回应。同样，如果一个问题或事件对员工的影响很大，但对使命和客户的影响很小，公司可以利用内部员工沟通来应对这个问题。

最后是灰色地带。如果一个问题或事件对公司使命、员工和客户的影响不大，公司可能没有可信的理由采取行动。这并不意味着这个问题或事件对社会不重要。这仅仅意味着公司的参与可能没有成效，或者至少没有足够的成效，不足以证明从其他努力中抽出时间、注意力和资源是合理的。公司的高管和员工当然仍然可以以个人身份参与这个问题。

正如爱德曼信任晴雨表所指出的那样，企业现在拥有强大而独特的优势组合——信任和能力——但它们必须明智地利用这些优势。商业领袖需要接受员工和客户赋予他们的角色，关注那些有可信理由采取行动的问题，并通过对企业的影响找到这种可信度企业的使命员工和客户。通过采取这些措施，企业可以自信地从会议室走向城市广场，为自己的公司乃至更广泛的层面推动积极的变化。