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作为创始人，最困难的事情之一是建立一支强大而能干的领导团队，推动公司更上一层楼。接下来最困难的事情是，一旦领导者聚集在一起，决定:1)领导者应该在战略中拥有多少所有权?2)在企业发展过程中，创始人应该在多大程度上参与?
狗万官方企业家往往倾向于两个极端:他们要么过多地参与业务的细枝末节，成为微观管理者;或者他们把几乎整个业务都交给其他人。成功的关键在于达到正确的平衡——知道何时以及如何与领导团队合作。
创始人需要信任并利用他们的领导团队来做出决策，保持业务向前发展。与此同时，他们需要与领导者保持联系，确保他们在愿景上保持一致，并在他们发展自己的团队时支持他们。这是一个很难达到的平衡，但也是一个需要正确把握的重要平衡。
以下是如何在领导和信任执行管理团队之间找到正确的基调:
雇佣具有互补经验的领导。
商业中的一切都始于人——他们是一个组织最有价值的资产。因此，为了确保领导团队是值得信赖的，其成员必须由具有业务需要的技能和经验的专业人员组成。
记住，如果领导者有正确的成功基础，他们可以得到发展。从内部和外部寻找合适的人才来填补领导团队。这并不一定意味着这些专业人士必须是拥有丰富简历的行业老手。这只意味着他们的经验和技能符合公司现阶段发展的需要。
此外，这些领导层的增加应该平衡创始人的管理风格和商业方法。寻找那些拥有创始人所不具备的业务领域的技能和经验的人，寻找那些充满创新想法的人。努力将一群拥有不同知识和经验，但也拥有相同价值观的领导者聚集在一起。
总的来说，创始人应该选择那些能代表公司的人，他们的技能和判断在他们不在的时候是值得信赖的。
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在给他们提供领导团队的职位之前，要非常了解他们。这可以通过一个全面的面试过程来实现。在面试过程中，重点是建立关系，了解这些候选人的领导风格，谈谈他们的领导能力在公司里会是什么样子。
最后，通过联系推荐人并要求推荐人收集反馈并确认事实来进行尽职调查。
允许团队领导。
一旦组建了一个值得信赖的、有能力的领导团队，是时候退一步，让团队成员做他们的工作了。尽管移交控制权可能很困难，但另一种选择要糟糕得多。微观管理在组织的任何层面都是有害的。一个2014调查Accountemps开展的一项调查发现，59%的受访员工称自己曾在一个事无大细的经理手下工作，55%的人认为这种经历影响了他们的工作效率。
授权领导团队成员去做他们应该做的事情。为公司设定明确的目标;对于每个部门，确保他们与愿景和价值观保持一致。然后，允许团队成员执行这些目标，并以他们认为合适的方式推动战略。给他们开发新流程、创新和提出新想法的空间，并为他们提供成功所需的工具。
一开始要从小事做起，随着领导者证明自己，移交越来越多的责任。最终，我们的目标是让领导团队一直管理到创始人，而不是相反。
定期召开会议。
退一步，让领导层做他们的工作，并不意味着他们应该在没有任何指导的情况下运作。领导团队仍然需要创始人的支持。当创始人不与执行领导团队保持联系，他们为整个组织缺乏沟通定下了基调。
事实上，在全球1000强企业中，只有25%的中层经理是这样的调查Insigniam 2014年的调查显示，他们在一年的时间里与高管进行了13次或更多的互动。
这就是为什么创始人应该成为跨部门合作伙伴关系的促进者。确保领导团队成员相互沟通，并与较低级别的经理沟通，并确保他们在所有正确的决策点上合作。
与团队保持联系，提供指导和支持，随时了解项目和计划的最新情况，并在必要时进行控制。持续举行一对一和团队领导会议，让每个人都在同一页上，并更新个人和公司的目标。
定期与团队成员会面，不仅要提供指导，还要向他们学习。这些会议应该是关于关键业务主题的双向对话。通过这种方式，创始人可以了解公司部门的健康状况。
此外，创始人应该寻求反馈，了解他们自己在提高公司整体参与度和公司愿景的采纳方面可以做得更好。
随着企业的发展，创始人不可能同时出现在任何地方，也不可能了解整个组织各个层面的情况。这就是领导团队发挥作用的地方。了解不同部门和员工的想法和感受，哪些项目运行良好，哪些需要重新考虑，并随时了解不同的运营情况。
利用执行领导团队对其业务的详细观点来改进、告知和推动增长计划。这个团队的存在是为了帮助创始人在运营公司方面达到更高的水平。所以，如果你是创始人，那就帮助团队成员做到这一点。
