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“不同意并承诺。”杰夫·贝佐斯说这句话的时候，听起来很简单。
众所周知，亚马逊的创始人鼓励公司内部进行富有成效的辩论。对贝佐斯来说，这不是建立共识，而是建立联盟。在他的话“我知道我们在这件事上意见不一致，但你愿意和我赌一把吗?”
促进积极探究的文化可能意味着在鼓励辩论和避免出轨之间走一条微妙的线，但穿针是值得的CPP公司的研究。在美国，职场冲突每年给美国企业造成3590亿美元的资源浪费和生产力损失。另一方面，群体思维的成本是无法估量的——一种随波逐流的文化忽视了重要信息，回避了真正的分析，产生了平淡无奇的决策。在经济放缓的情况下，这尤其危险，因为企业必须利用每一个竞争优势。
作为一个工程师，我已经习惯了富有成效的分歧以及基于事实的决策方法。这就是工程文化的运作方式。但作为一名首席执行官，我发现在整个公司培养这种文化可能是一项艰巨的任务。
正确的框架和一点谦逊可以培养富有成效的辩论精神，从而产生更有效的决策和更好的结果。方法如下:
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1.首先，设定门柱
如果你不知道目标在哪里，就不可能权衡选择。这就是为什么鼓励团队成员进行健康辩论的第一步是建立共识。
这从一个清晰的开始公司的使命目标，但比这些宽泛的原则更深入。对于我们深思熟虑的每一个决定，我们必须清楚我们正在解决的问题和成功的样子，我们必须清楚任何其他参数，以便我们能够正确评估潜在的行动方案。
如果讨论陷入僵局或争论，我们可以回顾一下，看看这个决定是如何适应更大的图景的。在一家以增加股东价值为目标的初创企业中，每项决策都必须通过这个基本测试:我们是否在为公司创造价值?
2.对辩论进行分类
的最重要的元素有效的辩论决定什么时候不生孩子。
并不是每一个决定都值得召开一次大型会议或撰写一份激烈的白皮书。我估计，我们70%的决策风险都很低，所以最好选择一种行动方案，并在必要时加以纠正。
但像发布、收购和基本战略这样的高风险决策，需要对所有可行的选择进行彻底的审查。麦肯锡的研究人员说得对限制这些“大赌注”决策的输入会导致不合格的决策。知道什么时候加快决策，什么时候放慢决策，对CEO来说是至关重要的。
3.小心河马
如果没有仔细的计划，高薪人士的意见往往会在任何讨论中占据最大的分量。领导者需要认识到并努力消除这种“河马效应”。例如，如果我在房间里进行讨论，我会最后表达自己的观点，以避免扼杀辩论。
研究一致表明这种思想多样性会带来更好的表现，但团队成员有时需要鼓励来表达少数人的意见，而不是随波逐流。首席执行官们可以通过指派某人对正在考虑的每个选项进行支持和反对的论证，来克服这种“批准阴谋”。我经常让团队成员在小组讨论之前写下这些内容。如果讨论偏离了主题，我请大家戴上“股东的帽子”，重新审视我们正在努力解决的问题。
4.在如何有效地表达不同意见方面，树立一个自上而下的榜样
鼓励一种精神饱满的讨论文化需要一致的建模．不熟悉这种工作场所的人可能需要看到一两次富有成效的辩论，以适应自己的参与。
在我的公司里，新的团队成员很快就知道，我们的文化鼓励有逻辑和证据支持的异议，即使是在公司的最高层，但不鼓励基于自我或个人议程的冲突。在这个过程中，一个关键的时刻是我和一个新的团队成员第一次在一个重要的决定上产生分歧。这是我在面对更好的想法时表现出接受新想法和谦逊的机会。
5.知道什么时候该打电话
理想情况下，在辩论过程中会出现正确的行动方针，但有时，情况并不明朗。在这种情况下，需要有人做最后的决定。每场辩论都需要裁判。
做出判断是很有挑战性的。他们需要经验、专业知识和对形势的深刻理解。你不可能每次都做对，但你必须有勇气去做。
只是不要把勇气和骄傲混为一谈。在一个重视建设性分歧的组织中，没有“因为我这么说”的领导地位。指挥和控制文化对创新是有害的。我鼓励我的领导们分析他们决策背后的原因，以建立信任，并确保所做的决策符合团队和公司的最大利益。
7.承诺(并承诺重新访问)
这让我们回到贝佐斯:一旦做出决定，团队必须完全投入行动。通过鼓励团队成员做出决定，即使他们不同意，公司也可以向前发展承担风险最终会带来成长和成功。
当亚马逊的一个小团队最初提出亚马逊Prime计划时，它在成本和潜在风险方面遭到了内部的强烈反对。贝佐斯呼吁批评人士尽管有所保留，但仍要坚持下去。如今，Prime服务已成为亚马逊增长的关键驱动力。
但定期分析重大决策的有效性也很重要。例如，经过深思熟虑，我们最近为我们的新GitOps产品选择了一个进入市场的策略。我们将继续在每个季度提出棘手的问题，以确保我们走在正确的轨道上。
创造和维持一种鼓励的公司文化并不容易严格的辩论在公司目标和价值观的范围内。但对于那些需要做出高风险决策的创新型公司来说，这是唯一的选择。作为首席执行官，我们必须摆好桌子，带头冲锋。
