《创业家》作者的观点纯属个人观点。狗万官方
在创业文化中，有一种普遍的态度是，公司在成长的过程中会在员工之间循环往复。但这个不一定是负的。在现实中,所有创业公司是建立在变化的基础上的，这是一个很好的资产。成长型公司要想创造出前所未有的东西，就需要进行试验，给新想法一个机会，以推动指数级增长。
毫无疑问，整个创业界都痴迷于颠覆。
但是有一个内在的张力在新公司所追求的指数增长和员工的线性增长之间。当人们以恒定的速度发展时——毕竟，这是生物性的——随着企业变得更具竞争力，企业将自然而然地超越员工，尤其是高管。与老牌企业相比，在老牌企业中，更换人才的成本可能会降低重大的影响总而言之，初创公司将人员流动视为增长的必要因素，甚至是推动增长的一部分。
但是，就像在创业公司雇佣新人才可以带来新的技能和专业知识一样，如果有人员流动不是如果你没有在每个阶段充分利用你的才能，这可能会对你的公司产生负面影响。
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一家初创公司的指数级增长只有在公司员工的共同成长下才有可能实现。如果每个人的发展都不是陡坡式的，那么公司作为一个整体，进入下一个扩张阶段的速度就会变慢——到那个时候，就有必要这么做了转动团队．无论她多么有才华，都不可能靠自己的力量创造出这样的曲线。相反，如果你投资于你所拥有的人才并支持他们的成长，你实际上会从员工那里看到更高的投资回报率。毕竟，当一个人的技能升级时，他们会在你全额支付给他们之前展示出新的能力。
在我的公司envest，我们支持团队中第一批UX设计师之一的成长，给他越来越多的机会来扩展他的角色，并允许他在整个过程中失败。结合他的历史和对产品的熟悉程度，扩展他的能力使我们能够更快地迭代我们的产品，并在工程和设计团队之间进行更紧密的合作。
但这里的答案并不是把每一个员工从种子到IPO都紧紧抓在手里。问题是，作为一名企业家，你如何才能让你的公司保持积极的、成长型的狗万官方人才留存率和流动率?
相关:多亏了这三个价值观，这家初创公司的人员流动率低得惊人只在你感到痛苦的时候招聘，但在你绝望之前。
你的留存策略需要从招聘开始。你不希望在团队中增加新人，却发现在你完成了最新的一批功能后，你没有足够的人手给他们做——或者你可以把需要完成的工作外包出去。相反，只有当你遇到一个严重的痛点时，当你当前的团队没有其他方法来完成工作时，你才应该开始考虑增加你的团队。
也就是说，当你到了那个时候，你就没有理由不顾一切地招聘了。你要认识到，尽管你需要一个人昨天就开始工作，但更重要的是雇佣正确的人，而不是那些经常被误导或有派系偏见的人文化适应．
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一旦你雇佣了合适的人，你就需要致力于员工的个人成长。这不仅能让你充分发挥自己的才能，还能提升你的团队订婚以及对公司使命的投资。
一种方法是考虑让某些员工“灵活起来”——想办法扩大某人的角色范围，既能不断拓展她的能力，又能满足公司的需求。锻炼身体也是培训那些能够应对挑战的高潜力员工的机会。并给予奖励高的表演者有机会在公司内部发展将促进留住合适类型的人，他们可以随着你的创业公司的飞速发展而成长。
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当你在招聘和培养你的人才时，你也必须诚实地告诉你的团队，公司将随着它的发展而发展。毕竟，所有创业的基础都是改变。企业和员工都会经历不同的阶段。问任何一位envest的员工，他们都会告诉你，我喜欢把团队中的每个成员都想象成有自己的超能力。我们不是一家人，我们是冠军团队，每个人都有自己独特的才能和贡献的机会。
有些超能力是跨阶段需要的，而有些则是特定于阶段的——这些是你特别想要展示的。但所有的超级大国都是有价值的，需要进入下一个阶段。在一开始就清楚这一点会激励你的团队全力以赴，在当下做出重要的决定——但这也会让未来任何必要的过渡变得更加顺利。
无论你处于发展的哪个阶段，定义和创建一个清晰的人才战略对于公司的发展是必要的。“留存率”和“流动率”不一定是脏话。相反，你应该专注于在当下尽你所能做到最好，同时永远关注创业的最终回报:每个决定参与的人都能获得巨大的增长。
