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做生意需要平衡。例如，一个健康的工作计划需要在节省成本和提高收入的计划上花费的时间之间有一个动态的关系，领导者通常会过分强调其中一个。俗话说，你不能通过收缩来实现繁荣，但一味追求增长也可能是无利可图的。高层领导的作用是确保这些努力是相称的。
另一个需要实现的重要平衡是赋权和问责之间的平衡。在我领导企业的40多年中，我了解到，员工授权对于寻求提高效率、创新和留住员工的公司来说是一个强大的工具，但我也了解到，如果授权与问责制不平衡，可能会带来多大的灾难。
赋权的本质
授权的核心是让员工控制他们如何履行自己的角色。想象一下上世纪20年代末，亨利•福特(Henry Ford)的员工们站在迪尔伯恩(Dearborn)装配线上的岗位上。公司的成功取决于每个人在精确的时间以精确的方式做一件事，几乎没有创造或创新的空间。虽然大多数企业不需要这种级别的控制，但要求员工完成由他们的经理专门开发的流程并不罕见。在这种文化中，反馈通常不受欢迎，创新也不被期待——这不是一个赋权的环境。
但是，当公司赋予员工权力——给予他们一些如何完成任务的控制权——在完善系统和优化结果方面突然有了一个新的声音，管理的重点从监督任务转移到定义目标和关注结果。这些技术通常用于软件开发和制造，允许基于团队成员的反馈来发展项目需求和解决方案。在这样一个敏捷的环境中，管理层确保团队拥有推进工作所需的资源，只在遇到僵局时介入。
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所需的步骤
在企业向员工赋权结构转变的过程中，沟通是至关重要的，包括领导者与员工分享他们所追求的目标的充分信息，以及期望员工分享更多的反馈和征求更多的建议。这要求领导者有比他们可能习惯的更高水平的透明度，但这将有助于他们了解项目是如何进行的。其他提高透明度的步骤包括明确角色、根据优势进行授权、建立反馈系统以及公开承认员工的努力和成就。
当授权出现问题时
长期以来，我一直支持赋予工作团队权力，相信赋予人们责任和问责制只会让企业变得更好。大多数团队都可以使用它，并感谢您对他们的信任。1999年3月至2006年7月，我在天纳克汽车公司担任董事长兼首席执行官，我们的制造工厂采用了一种名为“自我指导的工作团队”的员工赋权概念——他们的目标是消除监督和管理，让员工自己管理。
这个概念让我很兴奋。我选择了位于田纳西州史密斯维尔的一家为福特生产排气系统的工厂，并对其员工进行自我指导的培训。我们花钱请了外部顾问来扩大规模，整个过程花了大约两个半月的时间来培训每个人，让系统正常运行。在开始使用这款游戏时，我们非常自信地认为自己已经照章办事，并为每个人的成功做好了准备，但我们错了。在三个月内，重大问题出现，导致我们失去了“Q1标志”，这是颁发给达到或超过福特建立的产品质量标准的供应商。
坦白地说，这个想法最终变成了一场灾难。我们的质量评级是垃圾，花了八个月才恢复。虽然我开始后悔这个决定，但我确保不会错过它提供的宝贵经验。总的来说，我发现自我指导并不适合每个人;如果员工只是不想做，或者没有花大量时间培训自己，成功就不容易。我还发现，这样的项目需要管理层的额外监督，但底线是，即使进行了培训，我们的期望还是太高，而我们的责任又太低。
平衡与问责
我从这些经历中吸取了教训，授权必须与问责制相平衡;随着员工被赋予更多的权力来控制他们的工作方式，他们需要对产出承担更多的责任。再次回顾亨利·福特(Henry Ford)的时代:当a型车出现问题时，很可能是系统的错误，而不是员工的决定。这就是为什么这种结构在商业中如此流行:当问题浮出水面时，当一切都由系统管理时，它们更容易解决。但在一个重视授权的文化中，领导者扮演的是导师的角色，而不是管理者——他们帮助员工评估他们的努力是如何推动公司朝着目标前进的，这反过来又提高了自我导向和自我评估技能。
与赋权一样，沟通是问责制的关键。当目标明确，并定期提供反馈时，就更容易衡量员工是否理解并拥有实现目标所需的资源。持续的、开放的交流也会让你更容易谈论未能完成目标的努力。
当领导者努力平衡授权和问责时，他们的另一个关键技能是选择什么时候只关注问题，而不是解决问题。当然，简单地忽略一个问题是不明智的，但如果你致力于建立一种赋权的文化，你不可能解决所有问题。倾听你的员工分享他们的问题，然后帮助他们思考他们自己的解决方案，确保他们有所需的资源。然后让他们对执行计划负责。
赋权与问责制的平衡可以帮助几乎所有管理者，但对企业家尤其重要。狗万官方不要把你企业的成功与你一个人的洞察力和创新挂钩;员工授权最初可能会让人感觉失去控制，但当与问责制相平衡时，它将有助于建立一个真正受益于集体力量和激情的公司。
