《创业家》作者的观点纯属个人观点。狗万官方
我在25岁的时候开始了我的第一次创业，所以我经常管理那些比我年长或者在某个特定领域有更多经验的人。这给这位年轻的CEO带来了一些独特的挑战。更有经验的员工应该总是反映你的价值观，并以你的方式管理他们的团队，前提是你给他们始终如一的指导。
有两位高管尤其考验了我作为首席执行官的能力。两人都比我更有经验，但都不擅长管理人员。其中一位过于注重建立人际关系，而另一位则过于关注工作要求。以下是对每一个问题的描述，我是如何处理(或没有处理)的，以及作为领导者提高自己的人事管理技能的一些步骤。
“亲和型”管理者是完美的人际管理者，专注于员工的专业和情感需求。他知道他们孩子的名字，他们的职业目标，以及他们生活中发生的一切可能影响他们工作的事情。他和他的团队“关系”很好(也许太好了)，但他根本不“要求”他们。
问题是他完全脱离了员工的实际工作。他相信，如果每个人都开心，工作自然会水到渠成。通常情况下，这是真的。员工们喜欢为他工作。但随着时间的推移，他的领域出现了性能问题。他不能帮助任何需要指导的人。他没有跟踪项目的细节，因此不知道问题何时出现。他没有要求他的人交付。
“需求者”高管不像那些与每个人都是最好朋友的高管，他与下属没有任何关系。他认为自己唯一的角色是传达一个大战略，设定需求，监控团队的表现，并单独处理业务问题。他没有给员工提供指导和指导，也没有给员工提供任何价值。由于缺乏可信任的人际关系，大多数员工都忽略了他。
结果，他几乎没有影响力，也不能从他的员工那里得到最好的。从战略角度来看，他是执行团队中有价值的一员，但他的超然情绪使他无法发现团队中任何发展中的问题。几乎就像没有人在这个位置上一样。
作为首席执行官，我对这些高管的表现给予指导。我还提供外部帮助来解决他们的特殊问题。然而，两人都觉得没有必要改变自己的风格。因为两人都很成功，所以都相信自己的方法是正确的。
我从中学到了一些东西，这些东西一直对我很有帮助:
1.推动影响员工和业务的管理问题。
我应该早点更积极地与这些高管打交道。在压力下做出艰难、情绪化的决定是香港人的天性。
2.明确你的期望。
只有CEO才能确定组织文化的基调，以及领导团队和员工可以容忍什么，不可以容忍什么。
3.持续调查员工。
书中的一个小测验2R经理彼得·弗里德斯(Peter Friedes)以联系和要求为轴心，收集了员工对其经理的匿名意见。(我的想法是，不要像我的两位高管那样，过度使用任何一种方法。)这支持了我用员工的真实反馈来指导管理者。
我也用盖洛普Q12，以下是12个问题这些都是经过深入研究来衡量员工敬业度的。这个匿名工具帮助我了解员工对他们的工作、经理和整个公司的感受。
4.掌控招聘流程。
不要把责任推卸给人力资源部。我亲自面试每个职位的每个候选人。虽然这并不适用于每一位首席执行官，但它会带来好处。我在面试方面做得越好，我就越能识别出谁是最好的候选人，这也有助于那些不经常面试的部门。
5.提供专业发展机会。
首席执行官还应该尽可能亲自培训和指导管理人员。我为所有管理人员开设了一门必修课，这门课是我帮助教授的，内容涵盖了从评估员工优势到制定目标再到进行绩效评估等方方面面。
管理经验比你丰富的人正变得越来越普遍。除了首先雇佣合适的人之外，还要准备好给予指导和帮助。对于那些不接受的人，迅速进行人事调整。
