გამოანათე 6-ჯერ უფრო შრომისუნარიანი საქართველო"საქართველოში დასაქმებულთა 85%-ს არ მოსწონს საკუთარი სამსახური"

დღესდღეობით,საქართველოშიდასაქმებულთამხოლოდ15%-სუყვარსთავისისამუშაოადგილიდააქტიურადააჩართულიკომპანიისსაქმიანობაში.ესპირდაპირკორელაციაშიაბიზნესშედეგებთანდასაბოლოოჯამში,ქვეყნისეკონომიკურკეთილდღეობაზეცახდენსგავლენას.წარმოიდგინეთ,რამოხდება,როგორშედეგებსმივაღწევთ,თუკიჩვენისამუშაოძალისდანარჩენი85%აქტიურადჩაერთვებასამუშაოპროცესებში?როგორგავლენასიქონიებსამგვარისახეცვლილიპარადიგმათითოეულკომპანიაზედასრულიადსაქართველოზე?სწორედამიტომ,LeoინსტიტუტისადაEntrepreneur-ისერთობლივიინიციატივით,დამფუძნებლებს,მაღალირგოლისმენეჯერებს,ლიდერებსადასხვადასხვასფეროსსპეციალისტებსახალთავგადასავალში,დიადიმიზნისმქონემოძრაობაშიგიწვევთ,რათაერთობლივიძალისხმევითკარგადდავინახოთ,თურამხელაძალააქვსთანამშრომელთაჩართულობასსამუშაოპროცესშიდაერთადმოვიფიქროთარსებულივითარებიდანგამოსავალი, 15%-იდან100%-სკენაქტიურადმოძრაობისთვის.

"საქართველოშიდასაქმებულთა85%-სარმოსწონსსაკუთარისამსახურიდასრულიადგამოთიშულიასამუშაოპროცესებს,ხოლომათმესამედს,უბრალოდეზიზღებაის,რასაცაკეთებს.ამსტატისტიკისმთავარიმიზეზიკი,როგორცწესი,მენეჯერებისმხრიდანარასაკმარისილიდერობაა.კომპანიებიდიდსაგანძურსფლობენუკმაყოფილოადამიანებისსახით,უბრალოდარაქვთსაკმარისიცოდნა,როგორგამოიყენონესსაგანძური.მიკრომენეჯმენტით,მუდმივიკონტროლითდამითითებებით,მენეჯერებიაკარგვინებენმოტივაციასთანამშრომლებს,მაშინ,როდესაცლიდერისუპირველესიამოცანა,გუნდისგაბრწყინებადაგამონათებაა",−სამი კოენი,Leo ინსტიტუტისდამფუძნებელი და Leo მეთოდოლოგიის თანაავტორი.

თანამშრომელთა სამუშაო პროცესში ჩართულობა, მათი ენთუზიაზმის ამაღლება და კომპანიის ერთ მძლავრ გუნდად ფორმირება, თანამედროვე სამყაროში ერთ-ერთ ყველაზე დიდ გამოწვევას წარმოადგენს. მაღალი რგოლის მენეჯერებს, როგორც საქართველოში, ისე გლობალურ ბაზარზე კარგად მოგეხსენებათ, რომ დემოტივირებული ადამიანი, რომელსაც არ მოსწონს სამუშაო ადგილი, უკმაყოფილოა თავისი სამსახურით და ორგანიზაციული კულტურის ნაწილად ვერ გრძნობს თავს, პირდაპირ კორელაციაშია კომპანიის წლიურ ანგარიშთან. მარტივად რომ ვთქვათ, რაც უფრო ბედნიერი და შრომისუნარიანია თანამშრომელი, მით მეტია ორგანიზაციის მოგება, და პირიქით.

ქართულ რეალობაში, კერძოდ კი საბანკო-საფინანსო სფეროში არსებულ გამოწვევებსა და შესაძლებლობებზე, ალექსანდრე ძნელაძემ, საქართველოს საბანკო ასოციაციის პრეზიდენტმა გვიამბო:

"ქართულისაბანკოსისტემაარსებობისბოლო30წლისგანმავლობაშიერთ-ერთიყველაზესტაბილურიდასასურველიდამსაქმებელიიყო,მასშიდღეს30 000-მდეადამიანიმუშაობს.ისტორიულად,ამსექტორშიადამიანებისმართვისადაგანვითარებისუპრეცედენტოგამოცდილებადაგროვდა.თაობათაცვლის,დიგიტალიზაციის,სამყაროსაჩქარებისპარალელურად,დღესსაბანკოსისტემარამდენიმეგამოწვევისწინაშედგას.მათშორის,ალბათყველაზესაინტერესოგამოწვევაახალითაობაა−თაობაZ,რომელიცაქტიურადახლაშემოდისდასაქმებისბაზარზედამასყველასხვათაობისგანსრულიადგანსხვავებულიმოტივატორებიდასაჭიროებებიაქვს.

Gen Zპოსტმოდერნიზმისადაგლობალიზაციისპერიოდშიდაბადებულიადამიანებისთაობაა.მათგანათლებაშიმონაწილეობასიღებენარამხოლოდმშობლებიდასაგანმანათლებლოდაწესებულებები,არამედ,მაგალითად,მთელიმსოფლიოსსოციალურიქსელები.ხშირადZთაობისწარმომადგენლებიარინტერესდებიანარცდიდიხელფასითდაარცპერსპექტიულიპოზიციებით.ისინიიშვიათადაკეთებენიმას,რაცარსურთ.

ახალგაზრდებიდაინტერესებულნიარიანთავიანთიუნიკალურიშინაარსისშექმნით,იბრძვიანარჩევანისთავისუფლებისთვის,სურთახალიემოციებისგანცდადაგამოცდილებისშეძენა.თაობაZარღვევსბევრიმპრინციპსადამიდგომას,რომელიცაქამდეადამიანებისმართვასადაგანვითარებაშიეფექტურადგამოიყენებოდა.მენეჯმენტისადალიდერობისტრადიციულიმეთოდებიაღარმუშაობს.ამთაობისჩართულობისადამოტივაციისმისაღებადსაჭიროაახალიხედვა,მიდგომები,სხვანაირიკორპორაციულიკულტურა.ესისგამოწვევაა,რომელსაცდღესსაბანკოსექტორმაუნდაუპასუხოს−სწრაფად,მოქნილადდასაინტერესოდ".

თუმცაღა, თუკი გლობალურად, თანამშრომელთა ჩართულობისა და კომპანიების წარმატების კორელაციას შევავლებთ თვალს, აუცილებელია გავერკვეთ, რა არის მათი მთავარი საიდუმლო. მსოფლიო მასშტაბით ყველაზე ძვირადღირებული კომპანიების სიის ლიდერობას არავის უთმობენ ტექნოლოგიური კომპანიები, რომელთა კაპიტალიზაცია უკვე არაერთი წელია, რაც ტრილიონ დოლარს გადასცდა, თუმცა როდესაც საქმე საუკეთესოთა შორის საუკეთესოს ეხება, კორპორაციული სამყაროს წარმომადგენლებს უპირველეს ყოვლისა Apple ახსენდებათ, და არცთუ უმიზეზოდ.

Apple-ის კაპიტალიზაცია, დღეის მდგომარეობით $2,8 ტრილიონს შეადგენს. შთამბეჭდავია, არა? მაგრამ ყველაზე საინტერესო და ყურადსაღები ამ ამბავში გახლავთ პასუხი შეკითხვაზე − როგორ?

ცხადია, ტექნოლოგიური გიგანტის წარმატება არა მხოლოდ კაპიტალიზაციით, არამედ კაცობრიობის განვითარებაში შეტანილი უზარმაზარი კონტრიბუციით, ღირებულებითა და აზროვნების ახალი სტილის დანერგვით იზომება. სწორედ Apple-ის დამსახურებაა ის, რომ თანამედროვე ადამიანის ცხოვრება წარმოუდგენელი გახდა პერსონალური პორტატიული კომპიუტერის გარეშე. ლიდერთა უმეტესობა კი, შთაგონებას სწორედ Apple-ის სულისჩამდგმელის, სტივ ჯობსის მომნუსხველი გამოსვლებისა და მამოტივირებელი სიტყვებისგან იღებს, თუნდაც ამდენი წლის შემდეგ. ეს ყველაფერი კი იმის დამსახურებაა, რომ Apple-ისთვის მთავარი ორიენტირი არა პროდუქტი, არამედ ადამიანი იყო და ეს კულტურა კომპანიაში დღემდე საკვანძო მნიშვნელობას ატარებს.

ცნობისთვის, ამჟამად Apple-ში 160 000-მდე ადამიანი მუშაობს მთელი მსოფლიოს მასშტაბით. წარმოგიდგენიათ, რამხელა ძალისხმევა სჭირდება ამდენი თანამშრომლის ბედნიერებისა და ლოიალობის მიღწევას?

აშშ-ში წლიდან წლამდე იზრდება კომპანიებიდან თანამშრომელთა გადინების რიცხვი, თუმცა როგორც აღმოჩნდა, Apple-ში კანონზომიერება უკუპროპორციულად მუშაობს. როდესაც პანდემიის ფონზე ხალხმა მასობრივად დაიწყო სამსახურებიდან წამოსვლა, ამ ტექნოლოგიური გიგანტის კადრების შენარჩუნების მაჩვენებელი 61%-იდან 89%-მდე გაიზარდა. მეტიც − Apple, მეორე უდიდეს ტექნოლოგიურ გიგანტ Google-თან ერთად, ცნობილი Glassdoor-ის რეიტინგში 100 საუკეთესო კომპანიას შორის სახელდება დასაქმებულთა კმაყოფილების დონის მიხედვით.

და მაინც, რაშია Apple-ის საიდუმლო?

Apple-ის ერთ-ერთ საუკეთესო დამსაქმებლად აღიარება ხუთ ძირითად საყრდენს ეფუძნება:

1. თანამშრომელთაგაერთიანებაძლიერიხედვებისადამისიისგარშემო
2. თითოეულითანამშრომლისდაფასებადაგუნდისგანწყობებისმონიტორინგი
3. ადამიანებისინფორმირება
4. თავიდანვესწორითანამშრომლებისაყვანა
5. თანამშრომელთამუდმივიგანვითარებადაზრდისხელშეწყობა

არაერთი კვლევის თანახმად, აშშ-ში დასაქმებულთა უდიდესი ნაწილი მზადაა შემოსავლის 23% დათმოს საიმისოდ, რომ საინტერესო და მნიშვნელოვან სამსახურში იმუშაოს. გარდა ამისა, მეცნიერულად დასაბუთებულია, რომ თანამშრომელთა აზრის გაზიარება და მათგან უკუკავშირის მიღება პირდაპირ აისახება კომპანიის პროდუქტიულობაზე და ზრდის იმის ალბათობას, რომ გუნდი 4,6-ჯერ უკეთ იმუშავებს. სტატისტიკურად, თანამედროვე წარმატებული კომპანიები, რომლებიც გამორჩეულ სამომხმარებლო გამოცდილებას ქმნიან, 5,7-ჯერ მეტ შემოსავალს გამოიმუშავებენ კონკურენტებთან შედარებით, თუმცა გამორჩეული სერვისის მიმწოდებელი ორგანიზაციები, სწორედ თანამშრომელთა მაღალ ჩართულობას ეფუძნებიან − ქმნიან ორგანიზაციულ კულტურას, სადაც ყველა ადამიანი დაფასებული და გათვალისწინებულია.

ახლაკი,ქართულრეალობასდავუბრუნდეთ。მიუხედავადიმისა, რომ წლების განმავლობაში კორპორაციული გარემო ადგილობრივ ბაზარზე რადიკალურად იცვლება, ხოლო დასაქმებულები ნელ-ნელა იაზრებენ თანამშრომელთა ბედნიერების მნიშვნელობას სამუშაო ადგილზე, ფართო სურათი მაინც არასახარბიელოდ გამოიყურება. სამწუხაროდ, არაერთი კვლევა ადასტურებს, რომ დასაქმებულთა 85%-ს არ მოსწონს საკუთარი სამსახური, გამოთიშულია საკვანძო პროცესებს და უშუალო ლიდერთან ურთიერთობაში სირთულეებს აწყდება.

ე.წ. მილენიალებსა და Gen Z-ს აღარ სურთ წინა თაობების მსგავსად, ათწლეულები დაყონ მათთვის შეუსაბამო და უინტერესო სამსახურში, მხოლოდ ყოველთვიური ჯამაგირის სანაცვლოდ. ეს ის თაობაა, რომლისთვისაც მნიშვნელოვანია თავს დაფასებულად გრძნობდეს, მოსწონდეს სამუშაო ადგილის გარემო, უფროსის დამოკიდებულება, განვითარების პერსპექტივა და ზრდა. სწორედ ახალი თაობისთვის იქცა დამახასიათებლად სამსახურის ხშირი ცვლა, ახლის ძიება, ან უარეს შემთხვევაში, პესიმიზმი და საზღვარგარეთ წასვლისკენ სწრაფვა, რაც ადგილობრივ ბაზარზე არსებული პრობლემების ფონზე, სრულიად ბუნებრივიცაა.

ალბათ შეხვდებოდით ადამიანების იმ კატეგორიასაც, რომლებიც გამუდმებით საუბრობენ თავიანთი დამოუკიდებელი ბიზნესის წამოწყებაზე, ვინაიდან სხვაზე მუშაობა არ სურთ, თავს დაუფასებლად გრძნობენ, როგორც ფინანსურად, ისე უშუალო უფროსის მიმართ დამოკიდებულების კუთხით, რაც ადამიანებს მოტივაციას უკარგავს.

რაზე მეტყველებს ეს ტენდენცია?

ჩვენ ამის მხოლოდ პოზიტიურ მხარეს ვუყურებთ და ზედაპირული ანალიზით გვიხარია, რომ ქვეყანაში მაღალი ანტრეპრენერული სულისკვეთებაა, რაც ეკონომიკის განვითარებას უწყობს ხელს. ცხადია, ზოგიერთ მათგანს მართლაც აქვს თავისი ბიზნესის ხედვა და ახერხებენ კიდეც დამოუკიდებელი საქმის წარმოებას, თუმცა უმეტესობა მათგანი ამბობს: "მინდა ჩემი საქმე დავიწყო", და სინამდვილეში, წარმოდგენა არ აქვთ, არც კი უფიქრიათ, რა? როგორ? რისთვის?

კიდევ რაზე მეტყველებს ეს ფაქტი?

უკმაყოფილო თანამშრომელთა უზარმაზარ რაოდენობაზე, ადამიანების ფუნდამენტურ მოთხოვნილებაზე, იყვნენ დაფასებულნი, მათ აზრს ითვალისწინებდნენ და საკუთარი შესაძლებლობების რეალიზებას ახდენდნენ სამსახურში. არადა, თითოეულ ადამიანში, ცხოვრებაში შეძენილი და დალექილი მრავალი არასაჭირო ფენის ქვეშ, შემოქმედებითი ენერგია და სურვილი იმალება, რომ სრულად მიუძღვნან თავი, რასაც აკეთებენ და იყვნენ კონტრიბუცია იმ გარემოსთვის, სადაც არიან.

რაარისთანამშრომელთაჩართულობადარატომააამისმიღწევააუცილებელი?

ერთ——ერთიყველაზეგავლენიანიანალიტიკურიდასაკონსულტაციო ორგანიზაცია − Gallup, რომელიც თანამშრომელთა ჩართულობის კვლევას განსაკუთრებულ ყურადღებას უთმობს, მსოფლიო მასშტაბით 165 000 კომპანიაში ჩატარებული გამოკითხვის შედეგად, მივიდა დასკვნამდე, რომ გლობალურად, დასაქმებულთა 85%-ს არ მოსწონს საკუთარი სამსახური, ხოლო ამ ნაწილის 1/3-ს უბრალოდ სძულს, რასაც აკეთებს. Gallup-ის გარდა, Mckinsey-მაც გამოიკვლია მიზეზი იმისა, თუ რა უშლით ადამიანებს ხელს, უყვარდეთ სამუშაო ადგილი და სრულად იყვნენ ჩართული იმაში, რასაც აკეთებენ. ორივე კვლევის მიხედვით, უმთავრეს მიზეზს წარმოადგენს ურთიერთობა უშუალო მენეჯერთან, ლიდერთან, რაც კიდევ ერთხელ ადასტურებს ცნობილ გამოთქმას: People leave their managers, not their companies.

Gallup თანამშრომელთა ჩართულობას მათი ენთუზიაზმისა და შეჭიდულობის დონესთან აიგივებს სამუშაო ადგილთან. თანამშრომელთა ჩართულობა გვეხმარება გავზომოთ და ვმართოთ მათი დამოკიდებულება თქვენი სამუშაო კულტურის უმნიშვნელოვანეს ელემენტებთან მიმართებაში.

ლიდერს შეუძლია გაიგოს, რამდენად აქტიურად არიან დასაქმებულები ჩართულნი თავიანთ სამუშაოში, თუ უბრალოდ ფუჭად ხარჯავენ დროს. ასევე, შეგვიძლია დავადგინოთ, რამდენად ეფექტიანია ჩვენი ქმედებები გუნდის ფორმირების კუთხით და როგორ აისახება ჩვენი ერთობლივი მუშაობა ბიზნესის შედეგებზე. სწორი მიდგომით, ლიდერს აქვს შესაძლებლობა გააუმჯობესოს თანამშრომლებსა და კომპანიის ღირებულებებს შორის კავშირი.

დასაქმებულები ყოველდღიურად იღებენ გადაწყვეტილებებს, რომლებსაც გავლენა აქვთ ორგანიზაციაზე და სამუშაო კულტურაზე. ის, თუ როგორ ეპყრობა კომპანია თანამშრომლებს, ან როგორ ურთიერთქმედებენ დასაქმებულები ერთმანეთთან, შესაძლოა პოზიტიურად აისახოს ორგანიზაციის შედეგებზე, ისევე, როგორც დიდი რისკის წინაშე დააყენოს ის.

კვლევები ადასტურებს, რომ როგორც ორგანიზაციის, ისე ქვეყნის განვითარების გზაზე, ადამიანთა ჩართულობა და ერთობის შეგრძნება მათ სამუშაო ადგილებზე, პირდაპირპროპორციულია გაზრდილი ეკონომიკური მოგებისა. თუმცა სტატისტიკის მიხედვით, გლობალურად, სამუშაოში "ჩართულად" მხოლოდ დასაქმებულთა 15% მიიჩნევს თავს.

შესაბამისად ისმის შეკითხვა: ვისი საქმეა თანამშრომელთა ჩართულობის ზრდა?

გუნდის ჩართულობა სამუშაო პროცესში 70%-ით დამოკიდებულია მენეჯერსა და უშუალო ლიდერზე. სწორედ თანამშრომელთა ჩართულობის ზრდა უნდა იყოს მენეჯერის უმთავრესი მოვალეობა, ვინაიდან ლიდერია პასუხისმგებელი აუხსნას თანამშრომლებს, რა გააკეთონ, მხარი დაუჭირონ და დაიცვან მათი ინტერესები და განუმარტონ, როგორაა მათი სამუშაო დაკავშირებული ორგანიზაციის წარმატებასთან. ამისათვის კი, ლიდერი არა მხოლოდ თავისი საქმის სპეციალისტი, არამედ კარგი ქოუჩიც უნდა იყოს.

სამწუხაროდ, მენეჯერთა უმეტესობას არ აქვს საკმარისად განვითარებული ქოუჩინგის უნარი, რის გამოც ისინი მიკრომენეჯმენტს მიმართავენ, რაც სავალალო შედეგების მომტანია გუნდისთვის, ისევე, როგორც ორგანიზაციისთვის.

ცნობისთვის,თანამშრომლები,რომლებიცყოველდღიურუკუკავშირსიღებენუშუალოუფროსისგან, 3-ჯერმეტადარიანჩართულნისამუშაოპროცესში,ვიდრეისინი,რომელთაცამისშესაძლებლობამხოლოდწელიწადშიერთხელეძლევა.

Gallup-ის თანახმად, თანამშრომელთა ჩართულობის ასამაღლებლად, 5 ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტი არსებობს:

· მიზანი

· განვითარება

· მზრუნველი მენეჯერი

· ხშირი კომუნიკაცია

· ფოკუსირება ძლიერ მხარეებზე

თანამედროვე ადამიანებს სჭირდებათ იცოდნენ, თუ რა მიზნისთვის და რა შედეგისთვის მუშაობენ. მათ სჭირდებათ იცოდნენ, რაში არიან ძლიერები და ამ მიმართულებით განვითარდნენ. დღესდღეობით, თბილი სამუშაო გარემო და მაღალი ანაზღაურება არასაკმარის მოტივატორებად იქცნენ. ადამიანებს სურთ იგრძნონ თავი უნიკალურებად, დაინახონ პერსპექტივები და უშუალო უფროსისგან მეტი ემპათია იგრძნონ, რაც მათ ახალ-ახალ დონეებზე გადასასვლელად გამოადგებათ.

საინტერესოა, თუ როგორ ადგენენ გავლენიანი ორგანიზაციები კომპანიის შიგნით თანამშრომელთა ჩართულობის დონეს. ცხადია, ეს ზედმიწევნითი სიზუსტით არ ხდება და ცდომილება დასაშვებია, თუმცა პრობლემის ფართო სურათის დანახვაში იმის ცოდნა, თუ რას ფიქრობენ დასაქმებულები ორგანიზაციულ კულტურაზე, მნიშვნელოვანია როგორც მოკლევადიანი, ისე გრძელვადიანი განვითარების ჭრილში.

ჩართულობის დონისა და თანამშრომელთა კმაყოფილების შესაფასებლად, Gallup-მა შეადგინა 12-პუნქტიანი კითხვარი, გნებავთ კორპორაციული კულტურის 12 მცნება, რომლებზე პასუხებითაც შეგვიძლია გავარკვიოთ, თუ რამდენად რეალიზებულად და ორგანიზაციის ნაწილად გრძნობს თავს ადამიანი. კითხვარი კი ასე გამოიყურება:

1. ვიცი, რას ელიან ჩემგან სამსახურში.

2. მაქვს ყველა საჭირო მასალა და ინვენტარი ჩემი სამუშაოს კარგად შესასრულებლად.

3. სამსახურში მაქვს შესაძლებლობა ყოველდღიურად ვაკეთო ის, რაც ყველაზე უკეთ გამომდის.

4. ბოლო შვიდი დღის განმავლობაში, მივიღე აღიარება, პოზიტიური უკუკავშირი შესრულებული საქმის გამო.

5. ჩემი უშუალო უფროსი ან ვინმე სხვა სამსახურში, ზრუნავს ჩემზე, როგორც პიროვნებაზე.

6. სამსახურში ზრუნავენ ჩემს განვითარებაზე.

7. კომპანიაში ითვალისწინებენ ჩემს მოსაზრებებს.

8. კომპანიის მისია და მიზანი მაგრძნობინებს, რომ მნიშვნელოვან საქმეს ვაკეთებ.

9. ჩემი თანამშრომლები, კოლეგები თავიანთ სამუშაოს ხარისხიანად ასრულებენ.

10. მყავს საუკეთესო მეგობარი სამსახურში.

11. უკანასკნელი ექვსი თვის განმავლობაში, უფროსი ჩემს პროგრესთან დაკავშირებით მესაუბრა.

12. ბოლო ერთი წლის განმავლობაში, მქონდა სწავლისა და პროფესიული ზრდის შესაძლებლობა.

ამ კითხვარის მიხედვით, ორგანიზაციებში ჩართულობის დონის მიხედვით, თანამშრომელთა სამ პირობით ჯგუფად დაყოფა შეგვიძლია:

ჩართული− ჩართული თანამშრომლები ენთუზიაზმითა და ვნებით ეკიდებიან თავიანთ სამუშაოს. ისინი მენტალურად კომპანიის მფლობელად გრძნობენ თავს, რაც მათ მაღალ პროდუქტიულობასა და ინოვაციურობაზე აისახება. ასეთი თანამშრომლები არიან ლოკომოტივები კომპანიებისთვის.

არაჩართული− თანამშრომლები, რომლებიც ვერ გრძნობენ თავს ორგანიზაციის კულტურის ნაწილად. როგორც წესი, უთმობენ დროს სამუშაოს, თუმცა არასაკმარის ენერგიასა და ვნებას გაიღებენ შესრულებულ ამოცანებში. მათი მთავარი მამოძრავებელი მოვალეობაა და არა გულწრფელი ინტერესი.

აბსოლუტურადგამოთიშული− თანამშრომლები, რომლებიც უბედურნი არიან სამსახურში და გრძნობენ, რომ მათი საჭიროებები, სურვილები და შეთავაზებები არავის ადარდებს. ხშირად ისინი დროს ხარჯავენ თანამშრომლების, პროექტის ან უფროსის მიმართ ნეგატიურ რეპლიკებში და ამავდროულად, ალტერნატიულ სამსახურს ეძებენ.

როგორავამაღლოთთანამშრომელთაჩართულობა?

იმთავითვე უნდა აღინიშნოს, რომ ადამიანებს შორის ურთიერთობაში, პრობლემების მოგვარების მარტივი და სწრაფი ხერხები არ არსებობს. ე.წ. TeamBuilding, მარტივი, ერთჯერადი ხასიათის აქტივობები ვერ შეცვლის თქვენს ორგანიზაციულ კულტურას.

იმისათვის, რომ მენეჯმენტმა და გუნდებმა საუბარი, ეფექტიანი თანამშრომლობა და პროდუქტიული ბიზნესურთიერთობა დაამყარონ, უპირველეს ყოვლისა თავად ლიდერებმა უნდა გააცნობიერონ, რომ პირველი ნაბიჯი სწორედ მათი გადასადგმელია.

დასაწყისისთვის, შეგვიძლია შედარებით მარტივი აქტივობები დავნერგოთ, მაგალითად: ვაქციოთ უკუკავშირის მიცემა და აღიარება დღის განრიგის განუყოფელ ნაწილად, რათა თანამშრომლებს მათ მიერ შეტანილი წვლილისთვის მადლობა გადავუხადოთ; გულწრფელად დავინტერესდეთ, რა აგრძნობინებდა ადამიანებს ჩვენი გუნდის ფასეულ წევრად თავს. გუნდის წამყვან წევრებთან ინდივიდუალური მიდგომა გამოვნახოთ და დავანახოთ, რომ მათ აფასებენ; გახდით თქვენი თანამშრომლების იდეების ლობისტი. გაითვალისწინეთ მათი შემოთავაზებები და განახორციელეთ ისინი.

შეგიძლიათწარმოიდგინოთ6-ჯერუფროშრომისუნარიანისაქართველო?

თუკი თანამშრომელთა ჩართულობის მნიშვნელობასთან დაკავშირებით არსებულ ბუნდოვანებას მეტ-ნაკლები სიცხადე მოვფინეთ, მაშინ კანონზომიერი ხდება შეკითხვა − როგორი იქნებოდა საქართველო, თუკი ადგილობრივ ბაზარზე მომუშავე კომპანიები თავიანთი თანამშრომლების 15%-ის ნაცვლად, 50%, 60%, 70% ან მეტ ადამიანს ჩართავდნენ სამუშაო პროცესში, აამაღლებდნენ მათ მოტივაციას, ენთუზიაზმს და გაცილებით შთამბეჭდავ შედეგებზე გავიდოდნენ?

სწორედ ამ საკითხის გარშემო, როგორც მოგახსენეთ, Entrepreneur დაLeo ინსტიტუტი, ლიდერებს, ტოპ-მენეჯერებს, დამფუძნებლებსა და ყველა დაინტერესებულ პირს, სრულიად ახალ მოძრაობაში ჩასაბმელად გიწვევთ, რომელიც არსებული პარადიგმის ფუნდამენტურ ტრანსფორმაციაზეა ორიენტირებული.

და ვინაიდან ტრანსფორმაციას შევეხეთ, ორიოდ სიტყვით პიროვნული და ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის უნიკალურ ცენტრზე, Leo ინსტიტუტზეც მოგახსენებთ, რომელიც უკვე 40 წელზე მეტია, რაც სპეციალურად შემუშავებული მეთოდოლოგიით, არაერთ გლობალურ ორგანიზაციას დახმარებია კულტურული ცვლილებების მიმართულებით, ხოლო საქართველოში ოთხ წელზე მეტია აქტიურად ოპერირებს.

"LEOინსტიტუტისმიზანია,ადამიანებმაისწავლონ,როგორგახდნენთავიანთიცხოვრების−პირადისთუპროფესიულის,შემოქმედებიდაარმოექცენგარემოს,სხვაადამიანებისსურვილებისათუშეფასებებისდარაცმთავარია,საკუთარიშემზღუდველიფიქრებისგავლენისქვეშ.ჩვენვმუშაობთადამიანებთანდაორგანიზაციებთან,რათადავანახოთშესაძლებლობებიგამოწვევებისმიღმა",− სამი კოენი, Leo ინსტიტუტის თანადამფუძნებელი და Leo მეთოდოლოგიის თანაავტორი.

საქართველოში სამი კოენის საქმიანობის დაწყება და მისი მეთოდოლოგიის ასობით ადამიანისათვის გაცნობა 2017-2018 წლებს უკავშირდება, როდესაც "საქართველოს ბანკმა" სამისა და მის გუნდს საქართველოში ჩამოსვლა და ბანკის ლიდერშიპის გუნდის ტრანსფორმაციის მიზნით, სემინარების ჩატარება შესთავაზა. სწორედ ამ პერიოდში, იგი იმდენად მოიხიბლა ადგილობრივი ატმოსფეროთი, ადამიანებით, რომლებთანაც საერთო მიზნები აღმოაჩინა და ზოგადად, ადამიანური ურთიერთობებით, რომ გადაწყვიტა LEO ინსტიტუტი საქართველოში დაეფუძნებინა და საკუთარი მეთოდოლოგია სულ უფრო მეტი ადამიანისთვის თუ ორგანიზაციისთვის გაეცნო. მას შემდეგ, უკვე 4 წელზე მეტია, რაც სამი და მისი გუნდი ქმნიან ადამიანებისა და ორგანიზაციების საჭიროებებზე მორგებულ პროგრამებს, რომლებიც ეხმარება კომპანიებს დაცალკევებული, დაყოფილი გუნდების გაერთიანებაში, ეფექტიან ერთობლივ მუშაობაში, თანამშრომლების პოტენციალის სრულად გამოვლენაში და ბიზნესის წარმატების ახალი პარადიგმის შექმნაში.

და მაინც, რა არის LEO მეთოდოლოგია? ვინ წარმოადგენსLEO ინსტიტუტისგუნდს საქართველოში და რა ხელშესახები შედეგები დაიდო ამ წლების განმავლობაში, როგორც ადგილობრივ, ისე საერთაშორისო დონეზე? ამის შესახებ Entrepreneur Leo ინსტიტუტის თანადამფუძნებლებს − სამი კოენსა და ანა კოენს, კომპანიის დირექტორს, გიორგი ბურჭულაძეს და ქოუჩს − თინა კუხიანიძეს ესაუბრა.

როგორც სამი კოენი გვიამბობს, LEO მეთოდოლოგია 1982 წელს შეიქმნა, მისი ოჯახისათვის ურთულეს პერიოდში, როდესაც მის მეუღლეს − კლერ ნუერს, ექიმებმა სიმსივნე აღმოუჩინეს. მედიკოსთა ვარაუდით, კლერს სულ რამდენიმე თვე ჰქონდა დარჩენილი. ასეთ რთულ ვითარებაში მყოფ პაციენტებში დეპრესია გავრცელებული მოვლენაა და არც ეს შემთხვევა ყოფილა გამონაკლისი, თუმცა სამისა და კლერს ეგზისტენციალური შეკითხვები გაუჩნდათ, რაც ახალი მეთოდოლოგიის შექმნის საფუძველი გახდა.

"ხშირადხდება,რომადამიანებიცხოვრებასმაყურებლისპოზიციიდანვუყურებთ,ნაცვლადიმისა,რომმასშიმთავარიმოქმედიგმირივიყოთ.ესმეთოდოლოგიაარისყველასთვის,ვისაცსურსშექმნასისცხოვრება,რომელიცგულითუნდა.ადამიანებიშემოქმედებივართ.ჩვენგვაქვსსურვილიახალ-ახალიაღმოჩენების,თუმცაყოველთვისგვაფერხებსრაღაც.უმეტესობასმიაჩნია,რომმათიცხოვრებისეულიგამოცდილებადაეხმარებამათანმათსავებიზნესსწარმატებისმიღწევაში.მაგრამრაარისგამოცდილება?ესგახლავთმოვლენები,რომლებიცწარსულშიჩვენთვისსასიკეთოდანპირიქით,წარუმატებლადდასრულებულა.გამოცდილებაწარსულსეფუძნებადაარამომავალს.ამგვარად,ხშირადგამოცდილებაგვაფერხებსრაიმეახლისკეთებისგზაზე.ადამიანისკრეატიულობისგამოსაღვიძებლად,საჭიროარწმენადასურვილი.ცხადია,გამოცდილებასთავისიადგილიუჭირავს,მაგრამშემოქმედებითმდგომარეობაშიადამიანიხედავსშესაძლებლობებსგამოწვევებისმიღმადასაკუთარიშინაგანიხმისჩურჩულის,ეგოსხმამაღალიძახილისგანგარჩევაშეუძლია.ესმეთოდოლოგიისერთ-ერთიუმნიშვნელოვანესინაწილია",− აცხადებს სამი კოენი.

თავდაპირველად, LEO მეთოდოლოგია მხოლოდ პიროვნული განვითარების მიმართულებაზე მუშაობდა და მის ბიზნესთან მისადაგებაზე არავინ ფიქრობდა, ვიდრე სამი და კლერი არ შეხვდნენ პიტერ ზენგეს, რომელმაც ორგანიზაციული ტრანსფორმაციის პროცესში LEO მეთოდოლოგიის ადგილი მკაფიოდ დაინახა. მალევე, ერთ-ერთი სემინარის მონაწილემ, კალიფორნიელმა ბიზნესმენმა სამის შესთავაზა, რომ საკუთარი კომპანიიდან ყოველთვიურად გამოუშვებდა მენეჯმენტის წარმომადგენლებს. და მართლაც, უკვე მომდევნო თვეს, LEO მეთოდოლოგიით შექმნილ სემინარზე ერთი ორგანიზაციიდან 80-მდე მენეჯერი მოვიდა.

"ესადამიანიიძენდაკომპანიებს,აერთიანებდააბსოლუტურადსხვადასხვაკორპორაციულიკულტურისმქონეადამიანებსერთმანეთთანდაშემდგომამკომპანიებსბირჟაზეჰყიდდა.ამგზაზემასუამრავიდაბრკოლებაშეექმნა,ვინაიდანკულტურულიგანსხვავებებისგამო,ამგუნდებისწევრებსარშეეძლოთერთმანეთთანსრულფასოვნადმუშაობადაკომპანიებისშეძენიდანმათგაყიდვამდე, 3-4ორგანიზაციაპრაქტიკულადკოტრდებოდა.ამდროს,კალიფორნიელმაბიზნესმენმაგადაწყვიტა,რომLeoმეთოდოლოგიისდახმარებით,იგიშეძლებდასაკუთარიკომპანიებისდასაქმებულთაკულტურულტრანსფორმაციასდაამგზით,მათიღირებულებისგაზრდას,რამაცგაამართლაკიდეც.საბოლოოჯამში,ამფაქტორმაგადაგვაწყვეტინაLeoმეთოდოლოგიისბიზნესადგარდაქმნა.დღესჩემიშვილებისანფრანცისკოშიაგრძელებენმუშაობას,ხოლომეჩემსგუნდთანერთად−საქართველოში",− გვიამბობს სამი.

აღსანიშნავია, რომ Leo ინსტიტუტმა, 40-წლიანი არსებობის ისტორიის განმავლობაში, წარმატებით იმუშავა ისეთ საერთაშორისო ბრენდებთან და ორგანიზაციებთან, როგორებიც არიან: NASA, Shell, Visa, Boeing, Moleskine, Anchor Capital და სხვა. კომპანია Shell-თან Leo-ს გუნდის ერთწლიანი ლიდერობის პროგრამის შედეგებზე, თავის ბოლო წიგნში საუბრობს გლობალური მასშტაბით აღიარებული სამოტივაციო სპიკერი და არაერთი წიგნის ავტორი საიმონ სინეკიც, რომელიც წერს:

"საშუალოდ,ნავთობპლატფორმებზე,პლატფორმისმუშაობისსტაბილურობადამდგრადობა95%-სშეადგენს. Shell URSA-მმოახერხაამმაჩვენებლის99%-მდეგაუმჯობესება.მათიწარმადობა43%-ითაღემატებოდაზოგადადამდარგისსტანდარტს.მათთავიანთმიზნობრივსაწარმოომოცულობასაცკიგადააჭარბეს14მილიონიბარელითდაამყოველივესრომთავიდავანებოთ,მათშეძლესთავიანთიწარმოებისეკოლოგიურიმდგენელისგამოსწორებაც.სხვაგვარადრომვთქვათ,იმისათვის,რომმაღალეფექტიანიგუნდიშევქმნათ,უპირველესყოვლისა,უნდამოვიპოვოთნდობადამოვახერხოთთანამშრომლებისმოსმენა".

რაც შეეხება Leo ინსტიტუტის მუშაობას საქართველოში, ამ ოთხწლიანი პერიოდის განმავლობაში, Leo მეთოდოლოგიით თანამშრომელთა პროდუქტიულობისა და ჩართულობის ასამაღლებლად, Leo-ს გუნდთან ითანამშრომლეს საქართველოს ბანკმა, საკონსულტაციო კომპანიამ PMCG, ცნობილმა კრეატიულმა სააგენტომ Leavingstone, საერთაშორისო ორგანიზაციამ EY, GHG-მა, რომელთათვისაც ინსტიტუტმა ექსკლუზიური tailor made-პროგრამები შეიმუშავა. გარდა ამისა, Leo-ს სემინარების ფორმატში არაერთი წამყვანი ადგილობრივი კომპანიის თანამშრომლებს მიუღიათ მონაწილეობა − ჯამში, 500-მდე ადამიანს, საშუალო და დიდი კომპანიების დამფუძნებლებს, C level-ისა და middle level-ის მენეჯმენტს.

როგორც ანა კოენი აღნიშნავს,Leo ინსტიტუტისყველა პროგრამა ლეო მეთოდოლოგიას ეფუძნება, თუმცა პროგრამების დიზაინი მუდმივი შემოქმედებითი პროცესია სხვადასხვა კომპანიის კონტექსტის მიხედვით."ჩვენისაქმიანობაპირდაპირუკავშირდებაკომპანიებისმოსმენას,მათისპეციფიკისადაპრობლემებისგაგებას,რისშემდეგაცვამუშავებთკონკრეტულადმათსაჭიროებებზემორგებულპროგრამებს.ცხადია,ბიზნესებსაქვთსაერთოთვისებებიც,თუმცათითოეულმათგანსდროისკონკრეტულმომენტში,სპეციფიკურგამოწვევასთანუწევსგამკლავება,რაზედაყრდნობითაცვაგებთკურსისდიზაინს.შეიძლებაითქვას,რომესჩვენიმთავარიუპირატესობაა.შემიძლიაგავიხსენოEY-ისთანმუშაობისქეისი,როდესაცპანდემიითგამოწვეულმადისტანციურმამუშაობამ,პოსტპანდემიურპერიოდშითანამშრომელთასამუშაოადგილებზედაბრუნებისასიჩინათავიდადადგაგუნდისინტეგრაციისადაერთადმუშაობისგაძლიერებისსაჭიროება.მეორემხრივ,ერთ-ერთიფინურიკომპანიისმთავარიგამოწვევათანამშრომელთაშორისკომუნიკაციისნაკლებობაიყო,რისგამოცისინიმკაცრდედლაინებსადამჭიდროგანრიგსვერართმევდნენთავს. Leoინსტიტუტიიკვლევსყველაკონკრეტულქეისსდაბიზნესებსმათზემორგებულგადაწყვეტებსსთავაზობს,რაცგაცილებითდიდშედეგსიძლევა",− აცხადებს ანა.

Entrepreneur-თან საუბრისას Leo ინსტიტუტის დირექტორმა, გიორგი ბურჭულაძემ გაგვიზიარა საერთაშორისო კვლევითი ორგანიზაცია Gallup-ის ერთ-ერთი კვლევის შედეგები, რომელთა თანახმად, 165 000 ორგანიზაციის მონაცემებზე დაყრდნობით, მსოფლიო მასშტაბით დასაქმებულთა მხოლოდ 15%-ია ჩართული კომპანიის საქმიანობაში სრულყოფილად, ხოლო 85%-ს ან არ მოსწონს საკუთარი სამუშაო ადგილი, ან უბრალოდ გამოთიშულია პროცესებს."ცხადია,ესპროცენტულიმაჩვენებელიძალიანმცირეა,თუმცათუკიამგამოწვევასშესაძლებლობადაღვიქვამთ,წარმოიდგინეთრაოდენდიდიწარმატებისმიღწევააშესაძლებელი,თუკომპანიებიარსებულრესურსსსრულადაითვისებენ.ამკვლევისფარგლებშიგამოვლინდათანამშრომელთაამგვარიპასიურობისმიზეზებიც,რომელთაშორისუმნიშვნელოვანესიგახლავთურთიერთობაუშუალოუფროსთან.მენეჯერობაფორმალურითანამდებობაადადიდიპასუხისმგებლობაა,თუმცაყველამენეჯერიკარგილიდერიარაა.ლიდერობაუნარებისერთობლიობაა,რომელთაგამომუშავებაცშესაძლებელია.შედეგად,მენეჯერთალიდერულიუნარებიდაგუნდისწარმატებაკორელაციაშიადაჩვენგვჯერა,რომლიდერს,რომლისთანამშრომლებიცაქტიურადიქნებიანჩართულნიდაეყვარებათთავიანთისამსახური,ოთხიძირითადიუნარისგაუმჯობესებასჭირდება,ესენია:მოსმენა,ემპათია,უკუკავშირისგაცემა/მიღებადადელეგირებამხარდაჭერით.ჩვენარვასწავლითბიზნესებს,როგორაკეთონთავიანთისაქმე,ჩვენარვართბიზნესკონსულტანტები,რომელიცრჩევებსგასცემენ. Leo-საქვსექსპერტიზადაგამოცდილება,დაეხმაროსლიდერებსდაგუნდებს,მოახდინონკულტურულიტრანსფორმაცია,რომლისშედეგადაცშეკავშირება,ერთიმიზნისთვისმუშაობადათანამშრომლებისმაღალიჩართულობახდებაშესაძლებელი.როდესაცგუნდიამმიმართულებითიწყებსმოძრაობას,მასსასწაულებისმოხდენაშეუძლია",− ამბობს გიორგი ბურჭულაძე.

Leo ინსტიტუტის ქოუჩის, თინა კუხიანიძის თქმით, Leo მეთოდოლოგიის ყველაზე მნიშვნელოვანი პრინციპი გახლავთ ის, რომ გუნდი რეცეპტებითა და გამზადებული გადაწყვეტილებებით არ მუშაობს."ჩვენარვართკონსალტინგი,ტრადიციულიგაგებით,არამედვცდილობთ,პრაქტიკულიმაგალითებითვაჩვენოთჩვენიპროგრამებისმონაწილეებსშესაძლებლობებიდაგადაწყვეტილებისმიღებისთავისუფლებამათდავუტოვოთ.ჩვენვერავისვეტყვით,რაიქნებამათთვისუკეთესი,მაგრამშეგვიძლიადავანახოთისზედმეტირაღაცები,რისმოშორებითაცგაცილებითეფექტიანებიდაპროდუქტიულებიგახდებიან.წარმოიდგინეთ,როდესაცრომელიღაცბრაუზერშიბევრფანჯარასვხსნით,აპლიკაციაიტვირთებადასრულყოფილადვეღარმუშაობს,სანამმათნაწილსმაინცარდახურავ.ამავეპრინციპითმუშაობსადამიანისგონებაც,როდესაცზედმეტიამოცანებითიტვირთებადაკონკრეტულმიმართულებაზეფოკუსირებასვეღარახდენს.ჩვენვეხმარებითმონაწილეებს,ამზედმეტი"ფანჯრებისდახურვაში"მათგონებაშიდაახალიშესაძლებლობებისაღმოჩენაში",− აღნიშნავს თინა.

狮子座მეთოდოლოგიაკულტურულიცვლილებებისადაფუნდამენტური ტრანსფორმაციის მიზანს ემსახურება. ხშირად კომპანიები ატარებენ სხვადასხვა ტრენინგს კულტურის ცვლილების მიზნით, თუმცა უმეტესობა მათგანს კოსმეტიკური და მოკლევადიანი ეფექტი აქვს, რადგან ტრენინგების უმრავლესობა არ ემუშავება საწყისებს, საიდანაც არსებული კულტურის ქცევები მოდის.

შეიძლება თამამად ითქვას, რომ Leo ინსტიტუტი ორი მიმართულების გაძლიერებაზე მუშაობს − თანამშრომელთა მაქსიმალურ ჩართულობაზე და ლიდერთა ტრანსფორმაციაზე გუნდური მუშაობის კულტურის გასავითარებლად. როგორც გიორგი ბურჭულაძე აღნიშნავს:"ჩვენლიდერებისადაკომპანიებისგუნდისწევრებისთვისვქმნითგარემოს,ვახდენთპროცესისფასილიტაციასსემინარებისადავორქშოპებისფორმატში,სადაცთითოეულადამიანსშეუძლიადაინახოსდაშეცვალოსქცევასაკუთარიდასხვებისსაკეთილდღეოდ.მხოლოდამმეთოდითხორციელდებანამდვილიკულტურულიცვლილება".

ამჟამად,Leo ინსტიტუტიორგანიზაციულიტრანსფორმაციისფარგლებშიორიპროგრამით მუშაობს, ესენია: "გამოანათე", რომელიც ორიენტირებულია კომპანიების კულტურულ ცვლილებაზე ე.წ. Silo მენტალობის აღმოფხვრისა და თითოეულ თანამშრომელში ლიდერის უნარების განვითარების გზით და Conscious Leader, რომელიც ლიდერების ტრანსფორმაციას ისახავს მიზნად.