ლეო ინსტიტუტი და ფინური ფარმაცევტული კომპანია დაუჯერებელი შედეგებითქართული გუნდის დახმარებით, ფინური ფარმაცევტული კომპანია 25 წლიანი R&D პროცესის შემდეგ FDA-ს იღებს

^{ფოტო: მარიამ ნაკანი-მამასახლისი | სტუდია: Kikala Studio}

იმორგანიზაციებსშორის,რომლებმაც"ლეომეთოდოლოგიის"დახმარებითტრანსფორმაციაგაიარეს,შეხვდებით: Shell, NASA, Boeing, VISAდასხვა.ამსიასქართულიკომპანიებიცაგრძელებენ,რადგანმეთოდოლოგიისთანაავტორმასამიკოენმა,ანაკოენთანერთადსაქართველოში"ლეოინსტიტუტი"2019წელსდააფუძნა."ლეოინსტიტუტის"ქართულიგუნდისდახმარებით,სხვაორგანიზაციებისწარმატებასთანერთად,ფინურიფარმაცევტულიკომპანია25წლიანიR&DპროცესისშემდეგFDA-სიღებს.

სინერგიის ეფექტი − 1+1>2, მარტივად რომ ვთქვათ, ორ ადამიანს ერთად მეტი შეუძლია, ვიდრე თითოეულს ცალ-ცალკე. სამწუხაროდ, ეს უტოლობა ადამიანების შემთხვევაში ასე მარტივად არ მუშაობს. რა არის ის, რაც ამ სინერგიას უშლის ხელს?

"ლეო ინსტიტუტის"გუნდის ინტერესის სფერო და ექსპერტიზა ადამიანია − რა შეუძლია მას, როგორც ინდივიდს, რა შეუძლია მას სხვა ინდივიდებთან ერთად გუნდში და რა უშლის მას ხელს, რომ ეს შესაძლებლობები რეალობად აქციოს. როდესაც საქმე გუნდს ეხება, "ლეო ინსტიტუტი" მათ ინდივიდუალური აზროვნებიდან გამოსვლასა და ნდობაზე დაფუძნებული გუნდური აზროვნების შექმნაში ეხმარება, ეს კი შეუძლებელს შესაძლებელს ხდის. გზა, რომელზეც გუნდებს მივუძღვებით პიროვნული და გუნდური განვითარების გზაა − შინაგანი პოტენციალის თვითშემეცნებით გამოვლენისათვის.

^{ექსპონენციური ზრდა "ლეო ინსტიტუტთან" ერთად}

ამ პროცესში ადამიანები თავიანთი დაფარული მხარეების დანახვას იწყებენ. ის, რაც აქამდე არაცნობიერი, არაპროდუქტიული ფიქრი და ქცევა იყო, ხილული ხდება სხვადასხვა პრიზმიდან, მათ შორის ყველაზე "ეგოისტური" პრიზმიდანაც. ამ დროს ხედავ, რამდენად უსარგებლო და ზიანის მომტანია შენი კონკრეტული ქცევები როგორც შენთვის, ასევე გუნდისთვის. სწორედ ამ მომენტში იწყება ტრანსფორმაცია − ხასიათში, ჩვევაში, გონებაში "გამჯდარი" ქცევებისა და ფიქრების წყობიდან "გამოსვლა" და იწყებ რაღაც ახლის კეთებას, რომელსაც მიზნისკენ მიჰყავხარ.

სამი კოენისა და კლერ ნუერის წყვილმა, პიროვნული ტრანსფორმაციის გზაზე, პირადი აღმოჩენების პროცესში, პიროვნული განვითარების უნიკალური მეთოდოლოგია შექმნეს. 1982 წელს კლერის ჯანმრთელობის ფატალურმა დიაგნოზმა წყვილი აიძულა, ყოველდღიური ცხოვრების წვრილმანები გვერდით გადაედო და რაღაც უფრო დიადის ძიება დაეწყო. საკუთარი გამოცდილებისა და აღმოჩენების სემინარებში გადატანით, სამიმ და კლერმა ათასობით ადამიანს გაუზიარეს გზები, თუ როგორ შეეძლოთ მათ გონებრივი მოდელებისა და აზროვნების პროცესის ცვლილება, რათა საკუთარი ცხოვრების შემქმნელები თავად გამხდარიყვნენ. ცხოვრების, რომელიც სავსე იქნებოდა შესაძლებლობებით, კავშირებითა და სიხარულით.

1993 წელს MIT Sloan School of Management-ის ლექტორი პიტერ სენგე სამი კოენსა და კლერ ნუერს შეხვდა. სწორედ პიტერ სენგესთან შეხვედრა გახდა "ლეო მეთოდოლოგიის" წარდგენის საწყისი წერტილი ბიზნესსამყაროსთვის. ეს იყო შესაძლებლობა ორგანიზაციებისთვის, შეექმნათ მაღალი გუნდური მუშაობის კულტურა, უზრუნველეყოთ თანამშრომელთა მაღალი ჩართულობა და ლიდერობა, რაც გუნდის წევრებს საშუალებას აძლევს შესაძლებლობების ახალი ჰორიზონტი დაინახონ და მისკენ იარონ.

^{ფოტო: მარიამ ნაკანი-მამასახლისი | სტუდია: Kikala Studio}

იმორგანიზაციებსშორის,რომლებმაც"ლეომეთოდოლოგიის"დახმარებითტრანსფორმაციაგაიარეს,შევხვდებითShell-ს, NASA-ს, Boeing-ს, VISA-სდაა.შ. 2019წლიდანამსიასქართულიკომპანიებიცაგრძელებენ,რადგანმეთოდოლოგიისთანაავტორმასამიკოენმა,ანაკოენთანერთადსაქართველოში"ლეოინსტიტუტის"დაფუძნებაგადაწყვიტა.მასშემდეგ"ლეოინსტიტუტი"საქართველოში500-მდეადამიანს−ლიდერებს,წყვილებს,გუნდებს,დაეხმარაშეეცვალათის,თუროგორმუშაობენ,როგორურთიერთობენ,როგორისახავენდააღწევენმიზნებს,ასევე,როგორშეიგრძნობენცხოვრებასთითოეულმომენტში.

ამ წლების განმავლობაში, "ლეო ინსტიტუტი" ორი ძირითადი მიმართულებით მუშაობს: "ლეოინდივიდებისთვის"და"ლეობიზნესისთვის".

გუნდებთან მუშაობისას"ლეო ინსტიტუტი" თითოეული გუნდისთვის ინდივიდუალურ პროგრამას ქმნის, რომელიც მათ საჭიროებებზეა მორგებული. ამ პროცესში კი რამდენიმე ძირითადი მიმართულებით მუშაობენ:

• ლიდერობა;
• ლიდერების ერთი მიზნის ქვეშ გაერთიანება;
• გუნდური მუშაობის კულტურა;
• თანამშრომელთა ჩართულობა;
• უკუკავშირის კულტურა;
• საერთო მიზნის ირგვლივ გაერთიანება;
• განსხვავებულ კორპორაციულ კულტურათა შერწყმა.

"გუნდებისშემთხვევაში,ილუზია,რომელშიცკომპანიებისლიდერებიხშირადიკარგებიან,არისმცდელობა,გავლენაიქონიონბიზნესშედეგებზე,ადამიანურგანზომილებაშისაფუძვლიანიცვლილებისგარეშე.ორგანიზაციასაქვსAშედეგი,რადგანესგუნდიარისAმდგომარეობაში.ხშირად,გუნდებმადალიდერებმაიციან,რაარისსასურველიBშედეგი,თუმცაარიციანრაარისისBმდგომარეობადაროგორმივიდნენამმდგომარეობამდე.სწორედესარის"ლეოინსტიტუტის"კვლევისსაგანი.ჩვენთანგუნდებიმოდიანსასურველიBშედეგისხედვითდახშირადვურჩევთ,რომესBდიდიიყოს,რაცმართლასურთდასაკმარისიმოტივაციაიქნება,რომმდგომარეობისცვლილებისპროცესიდაიწყონ.სხვასიტყვებითრომვთქვათ,ორგანიზაციისწარმატებაინდივიდუალურიდაკოლექტიურიქცევისშედეგია,მდგომარეობაკიარისის,რაცამქცევებისუკანდგას", −აღნიშნავსგიორგი ბურჭულაძე, "ლეო ინსტიტუტის" CEO.

მთელი ეს პროცესი მიქელანჯელოს მიდგომას ჰგავს. იგი ამბობდა, რომ ულამაზესი ქანდაკება უკვე არსებობს ქვაში, მოქანდაკის მოვალეობა კი ქანდაკების გათავისუფლებაა ქვის ზედმეტი ნაწილებისგან. რამდენი ქცევა, წარმოდგენა და ფიქრია, რომელიც ყოველდღიურად ზედმეტი ქვებივით გვაქვს "აკიდებული" და ხელს გვიშლის ჩვენი უნიკალური უნარებისა და შესაძლებლობების გამომჟღავნებაში. სწორედ ასეა გუნდის შემთხვევაშიც: თითოეულ გუნდს თავისი უნიკალური შესაძლებლობა აქვს, მაგრამ იქვეა არაპროდუქტიული ქცევები, რომლებიც, რაც უფრო დიდია, მით მეტად მძლავრ უარყოფით ეფექტს ქმნის. შესაბამისად, მოსაშორებელი "ქვების" რაოდენობა იზრდება და დროის გასვლასთან ერთად, უფრო რთულდება. თუ ქანდაკების შემთხვევაში, ზედმეტი ქვებისგან გათავისუფლება ერთჯერადი აქტია, ადამიანის შემთხვევაში განგრძობითი პროცესია. გუნდში კი ეს პროცესი კიდევ უფრო კომპლექსურია. "ლეო ინსტიტუტის" გუნდს სჯერა, რომ ამ პროცესის შეუქცევადად ქცევის საფუძველი ნდობაა.

"ნდობაშინაგანიმდგომარეობაადაგარემოსთანარანაირიკავშირიარაქვს.ესჩემთვისდიდიაღმოჩენაიყო,რომელიც,სხვათაშორის,ყველაზეცხადადპირველად"ლეოს"გუნდშიგამოვცადე.

რასუწოდებთნდობას?ხშირადჯერ"გამოცდას"ვუწყობმეორეადამიანს,ვაკვირდებიდათუიმასთანთანხვედრაშიმოქმედებს,რაცჩემიწარმოდგენითსასურველქცევადმოიაზრება,მაშინ"გამოცდასაბარებს"დასანდოადამიანებისსიაშიეწერება.ამასნდობასთანარაფერიაქვსსაერთო.მეტიც−მსგავსიმოლოდინისაკუთარითავისადასხვებისმიმართერთგვარიჩარჩოა,რომელსაცარაცნობიერადვიწესებთდაავტომატურადმივყვებით."ნდობის"დაკარგვისადაგანსჯისშიშიხშირშემთხვევაშიმთავარიმამოტივირებელიძალააჩვენიქცევებისადაგვზღუდავსგანვვითარდეთ,ვცადოთახლებურადდავისწავლოთმეტისაკუთართავსადაშესაძლებლობებზე.

ვენდობიგუნდს,ნიშნავს,რომარვარმიჯაჭვულიჩემეულხედვასთან,თუროგორუნდაიქცეოდესსხვა.მაქვსრწმენამასშიდამისშესაძლებლობებში.ნდობასშინაგანმდგომარეობასვუწოდებთ,რადგანამმდგომარეობისბერკეტიშიგნითაადაარმჭირდებავინმემდამიმტკიცოს,რომნდობასიმსახურებს.პირიქით−ესმოლოდინისდასხვისიქცევებისკონტროლისგაშვებაა.როდესაცგუნდისმუშაობისსაფუძველშინდობაა,ატმოსფეროუსაფრთხოა,პროცესიკიშთამაგონებელიდაშემოქმედებითი.ენერგიაიხარჯებაარათუდაძაბულობებთანგამკლავებაში,არამედშექმნასადაზრდაზე.გუნდისმსგავსმოწყობაშიფუნქციონირებისას,როგორცწესიმაღალიაუკუკავშირისკულტურადაანგარიშვალდებულებასაკუთარსიტყვასთან,ერთმანეთთანდასაერთომიზნებთანმიმართებით.

^{თინაკუხიანიძე,“ლეოინსტიტუტის”ბიზნესისმიმართულების ხელმძღვანელი}

ყოველივეესუტოპიადჟღერს,თუმცაამმდგომარეობისსწავლისკენმიმავალიპროცესისავსეააღმოჩენებით,ტრანსფორმაციით,უკეთესიშედეგებითდარაცყველაზემთავარია,შინაგანისისავსისგანცდით", − განმარტავს თინა კუხიანიძე, "ლეო ინსტიტუტის" ბიზნესის მიმართულების ხელმძღვანელი.

სხვადასხვა კვლევა ადასტურებს კავშირს ნდობასა და პროდუქტიულობას შორის. თითქოს ეს ცხადია, მაგრამ მზად ხართ ნახოთ ეს კავშირი როგორ გამოისახება რიცხვებში?

ამისთვის ისტორია უნდა გიამბოთ, რომელიც 1997 წელს აშშ-ში, კომპანია SHELL-ის რომელიღაც გუნდში მოხდა და რომლის ერთ-ერთი მთავარი შემოქმედი "ლეო მეთოდოლოგიაა".

SHELL-ისგუნდისზრდა"ლეოინსტიტუტთან"ერთად

壳牌大熊星座ყველაზედიდიღრმაწყლოვანისაბურღიპლატფორმაა, რომელიც Shell Oil Company-იმ ააშენა. იგი დაახლოებით ორმოცდარვა სართულის სიმაღლის ნაგებობაა და ოკეანის ზედაპირიდან სამი ათას ფუტზე მეტ სიღრმეზე შეუძლია ბურღვა. 1997 წელს მისი აშენება 1,45 მილიარდი დოლარი დაჯდა, რაც დღევანდელი კურსით დაახლოებით 5,35 მილიარდი დოლარია.

"ლეომეთოდოლოგიამ"ნდობაზედაფუძნებულიგუნდი−SHELL URSAშექმნადაამპროცესისშედეგებიგასაოცარიიყო",−წერსსაიმონსინეკისაკუთარწიგნში无限Game.

როგორც საკმაოდ მასიური და ძვირი პროექტი, Shell Ursa ახალ გამოწვევასა და საფრთხეს წარმოადგენდა კომპანიისთვის. ამიტომ, საქმის სწორად წარსამართად მათ სამუშაოების ხელმძღვანელად რიკ ფიქსი დაიქირავეს. მისი ეს სამსახური ერთ-ერთი ყველაზე საშიში საქმე იყო მსოფლიოში − ერთი არასწორი ნაბიჯი და შესაძლოა, ადამიანი მძიმედ მოძრავმა ნაწილმა მოკლას. ფოქსმა ეს იცოდა, ამიტომ უსაფრთხოება მისი ნომერ პირველი საზრუნავი გახლდათ.

"ლეო მეთოდოლოგიის" თანაავტორმა კლერ ნუერიმ შეიტყო Shell Ursa-ს შესახებ და ცდილობდა საკუთარი იდეები რიკ ფოქსისთვის გაეზიარებინა. ფოქსთან საუბრისას, ნუერმა მას იმ გამოწვევების შესახებ ჰკითხა, რომლებსაც ყოველდღიურად უმკლავდებოდა, ფოქსი კი ძირითადად ტექნიკურ გამოწვევებზე საუბრობდა. ამ დროს, ნუერმა მას უჩვეულო წინადადება შესთავაზა. მისი თქმით, იმისათვის, რომ Shell Ursa-ს ეკიპაჟი უსაფრთხო და წარმატებული ყოფილიყო, თითოეული ახალი გამოწვევის წინაშე მის გუნდს გრძნობების გამოხატვა უნდა ესწავლა.

თავდაპირველად ფოქსმა კლერ ნუერის ტექნიკა საკუთარ თავზე გამოცადა და იმდენად აღფრთოვანებული დარჩა, რომ სურდა ეს სხვებსაც განეცადათ. მან შესაბამისი გუნდი დაიქირავა ჩრდილოეთ კალიფორნიიდან, რათა ეს ტექნიკა თავის უხეშ და გულგრილ ეკიპაჟზე გამოეცადა. ფოქსი დარწმუნებული იყო, რომ ეკიპაჟი ამას სერიოზულად არ მიიღებდა, მაგრამ იაზრებდა, რომ ნებისმიერი დამცირება ან დაცინვა, რომლის გადატანაც მოუწევდა, ხანმოკლე იქნებოდა იმ სარგებელთან შედარებით, რომელსაც ისინი მიიღებდნენ.

სწორედ ასე დაიწყო ექსპერიმენტი. Ursa-ს ეკიპაჟის წევრები ყოველდღე, საათობით ისხდნენ წრეზე და საუბრობდნენ თავიანთ ბავშვობასა და ურთიერთობებზე, ბედნიერ თუ სევდიან მოგონებებზე. ისინი არა მხოლოდ საუბრობდნენ, არამედ ერთმანეთსაც უსმენდნენ. ეკიპაჟის ერთმა წევრმა ჯგუფს ჰკითხა: "რომ შეგეძლოთ ერთი რამ შეცვალოთ ჩემში, რა იქნებოდა ეს?". "შენ არ უსმენ სხვებს", "ბევრს ლაპარაკობ" − უთხრეს მას, ის კი მიხვდა, რომ უფრო მეტი უნდა ესაუბრათ მასზე.

ამ სავარჯიშოებით ეკიპაჟის წევრებმა ერთმანეთი უკეთ გაიცნეს − არა როგორც თანამშრომლებმა, არამედ როგორც ადამიანებმა. მძიმე ატმოსფეროს გამო, ისევე, როგორც სხვა დანარჩენებს, მათაც ჰქონდათ ეჭვები, შიშები და დაუცველობის განცდა, რომელსაც მალავდნენ. თუმცა, კლერ ნუერის ხელმძღვანელობით Shell Ursa-სთვის შეიქმნა გუნდი, რომლის წევრებიც თავს ფსიქოლოგიურად დაცულად გრძნობდნენ ერთმანეთთან.

URSA-ს ეკიპაჟმა აღმოაჩინა, რომ როდესაც თავს ფსიქოლოგიურად დაცულად გრძნობდნენ, ინფორმაციაც უკეთესად მიედინებოდა. შედეგად, Shell ursa-ს უსაფრთხოების ერთ-ერთი საუკეთესო ჩანაწერი ჰქონდა ინდუსტრიაში, ხოლო მას შემდეგ, რაც ნუერის ნდობის აღდგენის ტექნიკა მთელ კომპანიაში გავრცელდა, ავარიის შემთხვევები 84%-ით შემცირდა.

"როდესაცჩვენსანდოგუნდთანვმუშაობთ,თავისუფლადშეგვიძლიაგამოვხატოთსაკუთარიდაუცველობა.ამდროსშეგვიძლიავაღიაროთ,რომშეცდომადავუშვითანრაიმეხარვეზიგაგვეპარა.შეგვიძლიაჩვენსქცევაზეავიღოთპასუხისმგებლობადავითხოვოთდახმარება.როდესაცდახმარებასვითხოვთ,ვავლენთდაუცველობას.თუმცა,როდესაცსანდოგუნდშივართ,დარწმუნებულებივართ,რომხელმძღვანელიდაკოლეგებიმზადარიანჩვენდასახმარებლად"− წერს სინეკი საკუთარ წიგნში Infinite Game.

აღსანიშნავია, რომ ნავთობის პლატფორმის გამართულად მუშაობის დროის ისტორიული მაჩვენებელი 95% გახლდათ. The Shell Ursa-მ კი, "ლეო მეთოდოლოგიის" მხარდაჭერით,ეს შედეგი 99%-მდე გააუმჯობესა. მათი წარმოება 43%-ით აღემატება ინდუსტრიაში აქამდე არსებულ სტანდარტს. The Shell Ursa-მ წარმოების საკუთარ მიზნებსაც კი გადააჭარბა და 14 მილიონი ბარელის მოცულობის ნავთობი აწარმოა.აქედან გამომდინარე შეგვიძლია ვთქვათ, რომ უკეთესი შედეგების მისაღწევად, საჭიროა ეფექტიანად მომუშავე გუნდი, რომელიც სრულად ეყრდნობა ნდობის პრინციპებს.

"ლეო ინსტიტუტის" მრავალფეროვანი გამოცდილება არაერთ ინდუსტრიას მოიცავს. თითოეულ მათგანი კი ინდივიდუალური გამოწვევებით, მიდგომითა და შედეგებით გამოირჩევა. სანავთობო ბიზნესის გარდა, "ლეო ინსტიტუტი" აქტიურად უჭერს მხარს ფარმაცევტულ კომპანიებსაც. Entrepreneur "ლეო მეთოდოლოგიის" კიდევ ერთ წარმატებაზე გიამბობთ.

"ლეომეთოდოლოგია"FinVector-ისგუნდისთვის

"ჩვენდიდიგამოწვევისწინაშევიდექით,მარკეტინგულავტორიზაციაზეშეგვქონდაგანაცხადიდაჩამოვრჩით გეგმებს.მივხვდით,რომდახმარებაგვჭირდებოდა.ესიყოძირითადიმიზეზი"ლეოინსტიტუტთან"მუშაობისდაწყების",− განმარტავს სტეფან ვებერი, ხარისხის მართვის მენეჯერი "ფინვექტორში".

2021 წლის ნოემბერში "ლეო ინსტიტუტის" გუნდი ფინეთში, ბიოფარმაცევტული კომპანია "ფინვექტორისთვის" მიიწვიეს, რომელიც გენური თერაპიის პროდუქტებს აწარმოებს. კომპანიამ დაახლოებით 25 წელი იმუშავა საშარდე ბუშტის სიმსივნის მედიკამენტის კვლევისა და განვითარების ფაზაზე. ახლა კი მათი მიზანი პრეპარატისთვის FDA-ის (Food and Drug Administration) ავტორიზაციის მიღება იყო.

კომპანია რთულ პერიოდს გადიოდა. FDA-ის ავტორიზაციის მიღება ბევრ პროცედურას და თითქმის ყველა დეპარტამენტის ჩართულობას მოითხოვს. ამასთან, ეს განაცხადის მომზადების მეორე მცდელობა იყო, კომპანია კი კონკურენციის გაჩენის საფრთხის წინაშე იდგა. მთლიანობაში, ეს ყველაფერი ძალიან დიდ სტრესს იწვევდა ორგანიზაციაში და თავის მხრივ ხელს უშლიდა თანამშრომლების ეფექტიან მუშაობას.

^{გიორგი ბურჭულაძე, "ლეო ინსტიტუტის" დირექტორი}

"მკაცრიდედლაინისპირობებში,განსაკუთრებითმაშინ,როდესაცგამოწვევაცსაკმაოდრთულია,გარემოკისტრესული,მენეჯმენტიხშირადმიმართავსპროცესებისცენტრალიზებას.ამდროსგადაწყვეტილებისმიღებაზედარგოლშიხდება, ხოლომართვაშუადაქვედარგოლებისთვისინსტრუქციებისმიცემითდაშესრულებულისამუშაოსშემოწმებითმიმდინარეობს.ესმიდგომამოკლევადიანპერიოდშიეფექტიანია,მაგრამგრძელვადიანპერიოდშიშუარგოლისმენეჯერებისშესუსტებასიწვევს,რაცმათდაბალჩართულობაშიგამოიხატება.რთულდებაგადაწყვეტილებებსადასაქმეზეპასუხისმგებლობისაღება,რადგანმათიროლისადაკონტრიბუციისაღქმაიკარგება.ესპროცესიჩარჩოებშიაქცევსკომპანიისგადაწყვეტილებებს.რეალურად,რაცუფრომეტიადამიანიაჩართულიამპროცესში,შემოქმედებითობადაეფექტიანობაცუფრომაღალია.ესგადაწყვეტილებებიკიკომპანიისწარმატებასგანაპირობებს",− განმარტავს გიორგი ბურჭულაძე, "ლეო ინსტიტუტის" დირექტორი.

მიზნის მისაღწევად "ფინვექტორმა" გადაწყვიტა, რომ ტოპ-მენეჯმენტის და შუა რგოლის მენეჯერების ერთ გუნდად მუშაობა იყო საჭირო. ამაში კი მათ "ლეო ინსტიტუტის" სამდონიანი პროგრამა დაეხმარა, რომელიც 18 დღე მიმდინარეობდა და სემინარებს, ვორქშოფებსა და ქოუჩინგს მოიცავდა ტოპ და საშუალო რგოლის მენეჯერებთან.

სემინარების დაწყებამდე კომპანიაში არსებული დინამიკის გასარკვევად, ორგანიზაციის მენეჯმენტთან გასაუბრება ჩატარდა. შედეგად, თვალსაჩინო გახდა რა კეთდებოდა და რა არ კეთდებოდა მიზნის მისაღწევად. გამოიკვეთა სხვადასხვა სახის სირთულე, მათ შორის ჩამორჩენა დასახულ გეგმებში, დეპარტამენტებს შორის ინფორმაციის გაცვლის ნაკლებობა, თანამშრომელთა რაოდენობის მკვეთრი ზრდა და სხვა.

ინფორმაციის დამუშავების შემდეგ, "ლეო ინსტიტუტმა" გუნდს შესაბამისი პროგრამა შეურჩია, რომელიც 3 ეტაპისგან შედგება: InsideMySelf, InsideMyTeam, InsideMyOrganisation.

InsideMySelf−მოიცავსინდივიდუალურად,ადამიანისქმედებებისგავლენისდანახვასგუნდისწევრებზე.დანახვასიმისა,თურასვქმნითთითოეულიამქცევითდაროგორშეიძლებამათიცვლილებააზროვნებისცვლილებით;

InsideMyTeam−გულისხმობსდინამიკისდანახვასთითოეულგუნდში.ესმოიცავსერთიანობას,აზრებისთანხვედრასდაერთადმუშაობას;ინდივიდუალურიგონებისმთავარიფუნქციაადაგვიცვასსაფრთხისგან,მათშორისფსიქოლოგიურისაფრთხეებისგან−ესარისის,რაცხშირადპირადინტერესსგუნდისინტერესზემაღლააყენებს.შესაბამისად,ენერგიამიმართულიაპირადიინტერესებისკენ,ნაცვლადიმისა,რომსაერთომიზანსემსახუროს;

InsideMyOrganisation−თუგუნდებიჩამოყალიბებულია,ესარნიშნავსიმას,რომორგანიზაციას,როგორცერთორგანიზმს,ფუნქციონირებაშეუძლია.ამეტაპზეთითოეულიგუნდიწარმოადგენსპროექტს,სირთულეებს,გამოწვევას,დაახორციელებენმოლაპარაკებასსხვაგუნდებთან,როგორმიიღონის,რაცსაქმისშესასრულებლადსჭირდებათ.ზოგჯერ,როდესაცერთგუნდსმეორეგუნდისგანრაიმესჭირდება,მეორესშესაძლოამესამეგუნდიდასჭირდეს.სწორედესაერთიანებსკომპანიასდაქმნისერთადმუშაობისჯაჭვს.

პროგრამის პირველი ნაწილის დასრულების შემდეგ, "ლეო ინსტიტუტმა" შუა რგოლის მენეჯერებს Follow-Up შესთავაზა, რომელიც ჯგუფური ქოუჩინგის რამდენიმე შეხვედრას მოიცავდა. მენეჯერებმა სავარჯიშოს დახმარებით ცხადად დაინახეს, რაზე და როგორ უნდა აეღოთ პასუხისმგებლობა, რა უნდა გადაემისამართებინათ შემდეგი დონის ლიდერებთან და რის დელეგირება იყო საჭირო უკვე გუნდში. საბოლოოდ, მათ შეძლეს, რომ ეს ცვლილებები რეალურ გარემოში − თავიანთ გუნდებში განეხორციელებინათ.

^{ანნა კოენი, "ლეო ინსტიტუტის" თანადამფუძნებელი}

"შუარგოლისმენეჯერებთანჯგუფურიქოუჩინგიჩავატარეთ,რომელსაცFollow-Upჰქვიადარამდენიმეშეხვედრასმოიცავს.შეხვედრებიკვირაშიერთხელტარდებოდადაყოველკვირეულისახეჰქონდა−აქვარჩევდით,რაიყოანარიყოსაჭირო;რამუშაობდა,რა−არა,დაგზადაგზაშედეგსვაუმჯობესებდით. უპირველესად,შეხვედრებისსტრუქტურირებისადამომზადებისსაჭიროებადავინახეთ,რაზეცპასუხისმგებლობათითოეულმენეჯერსეკისრებოდა.მათსაკუთარიწვლილიშეჰქონდათისეთიშეხვედრისორგანიზებაში,როგორიცეფექტიანადმუშაობისთვისსჭირდებოდათ.თითოეულიმათგანიფლობდაინფორმაციასდაჩართულიგახლდათ,თურახდებოდა,რაიყოსაჭიროდარასჭირდებოდათერთმანეთისგან.დაყველაზემნიშვნელოვანი−გადაწყვიტესდაენიშნათადამიანი,რომელიცგადაწყვეტილებისმიღებისპროცესსმიჰყვებოდა,ჩაინიშნავდაიმას,თურაზეშეთანხმდნენდავინიყოპასუხისმგებელიმისშესრულებაზე,როდისუნდაშესრულებულიყოდადამატებითვისგანიქნებოდასაჭირორაიმე,რაცკონკრეტულპროექტსშესრულებაშიდაეხმარებოდა.ყოველივეამანშეხვედრისეფექტიანობაგაზარდა.ამაღლდაპასუხისმგებლობისშეგრძნებადაცხადიგახდა,რაუნდაგადაემისამართებინათზედარგოლისლიდერებთანდარომელგადაწყვეტილებებზეაეღოთპასუხისმგებლობა.პროცესმათითოეულიმათგანიგააძლიერა.ისინიმიხვდნენ,რომანალოგიურითავიანთგუნდებშიცუნდაგაეკეთებინათ.შედეგად,ზედარგოლისლიდერებსდროგამოუთავისუფლდათ,რადგანშუარგოლმაგადამისამართებისნაცვლად,გადაწყვეტილებებისმიღებადაიწყო−რაცმათთანმიდიოდა,ნამდვილადსტრატეგიულისაკითხებიიყო,ეს კირეალურადშუარგოლისპასუხისმგებლობაშიარშედიოდა.მთლიანობაშიპროცესისასიამოვნოგახლდათ.იგიმენეჯერებსდაეხმარა,დაენახათსივრცე,სადაცმათიპასუხისმგებლობაიყო.მათძალიანკარგადესმოდათ,რასახისსაჭიროებებიიყოგუნდთანდაასევეზედარგოლისლიდერებთანმიმართებაში",− განმარტავს ანნა კოენი, "ლეო ინსტიტუტის" თანადამფუძნებელი.

6 თვის შემდეგ "ლეო ინსტიტუტის" გუნდი კვლავ მიიწვიეს ფინეთში კიდევ ერთი სემინარის ჩასატარებლად. გუნდი გაოცებული დარჩა, როდესაც ნახეს იგივე ადამიანები, რომლებიც სულ სხვა სამუშაო მდგომარეობაში იყვნენ, იცოდნენ რას და რატომ აკეთებდნენ. რაც მთავარია, სიამოვნებას იღებდნენ მუშაობისას და სრულად ჩართულები იყვნენ სამუშაო პროცესში.

2022წლისდეკემბერში"ლეოინსტიტუტის"პროგრამისბოლონაწილისდასრულებიდან6თვეში, "ფინვექტორმა" FDA-ისავტორიზაციამიიღო.

"ფინვექტორის" მენეჯმენტი იმ შედეგებს ასახელებს, რომლებიც მათ გუნდში "ლეო ინსტიტუტთან" მუშაობის შედეგად იქნა მიღწეული:

• კოლაბორაციული მუშაობა;
• ერთმანეთის უკეთ გაცნობა, რამაც ხელი შეუწყო ატმოსფეროს გაუმჯობესებასა და საქმის შესრულებას;
• ლიდერების აზროვნების ცვლილების დაწყება;
• გეგმაზე რამდენიმე კვირით ადრე საქმის დასრულება;
• ოპტიმიზმის მაღალი დონე კომპანიაში;
• თანამშრომლების თავდაჯერებულობის ზრდა ამ ურთულესი გამოწვევის წინაშე.

აღსანიშნავია ის ფაქტი, რომ პროგრამის დაწყებამდე კომპანიაში 32 თანამშრომლიდან მხოლოდ ორს სჯეროდა, რომ მიზანს მიაღწევდნენ, პროგრამის დასრულების შემდეგ კი − 30-ს.

"როდესაცსემინარებისგავლაგადავწყვიტეთ,ძალიანსტრესულიგარემოგვქონდა.მომავალთვეებშირთულიპერიოდიგველოდადავფიქრობდით,რომასეთიტიპისსამუშაოსჩასატარებლადარიყოშესაფერისიდრო.ბევრისაქმეგვქონდადამასზეკონცენტრირებაგვჭირდებოდა.მაგრამ,ახლაშემიძლიავთქვა,რომესნამდვილადსწორიგადაწყვეტილებადაშესაფერისიდროგახლდათ,რადგანდავინახეთროგორითავდაჯერებულებიდახვდნენთანამშრომლებიამგამოწვევებს.ყველაფერმამშვიდადჩაიარა,მეტიც−ვადაზეადრეშევასრულეთსაქმე.სამუშაო,რომელიც"ლეოინსტიტუტმა"გასწია,არისრაღაც,რაცმუდმივიადარჩებაშენთან.ესარარისრაღაც,რაცშეიძლებადაგავიწყდეს",−განმარტავსჯუზეპეკარლონი,"ფინვექტორის"სამეთვალყურეოსაბჭოსწევრიდახარისხისადაშესაბამისობისკომიტეტისთავმჯდომარე.

რაროლიმიუძღვისლიდერს,ნდობაზედაფუძნებულიგუნდისშექმნაში?

ექსპერტებს არაერთხელ აღუნიშნავთ, რომ ლიდერის ეფექტიანობის მთავარი კომპონენტია ის, თუ რამდენად ენდობიან მას საკუთარი თანამშრომლები.

ზოგადად ორი ტიპის აღმასრულებელი დირექტორი არსებობს: ერთი, რომელიც გუნდის შეკვრისთვის და გაერთიანებისთვის პროგრამებს იყენებს და მეორე, რომელსაც მიაჩნია, რომ მსგავსი აქტივობები არაეფექტიანია.

^{სამი კოენი, "ლეო ინსტიტუტის" თანადამფუძნებელი}

"აღმასრულებელიდირექტორებისუმეტესობა,რომლებიცინვესტიციასთიმბილდინგშიაბანდებენ,მასთანამშრომლებისსაამებელსტიმულადაღიქვამენდაარაროგორცინსტრუმენტსსაბოლოოშედეგისგასაუმჯობესებლად.მინდავთქვა,რომპიტერსენგესტრენინგებისგარდა,ჯერარმინახავსტრენინგი,რომელიცგუნდისდინამიკასგარდაქმნის.ესარნიშნავსიმას,რომმსგავსიტრენინგიარარსებობს.უბრალოდ,ძალიანიშვიათია",−აღნიშნავსსამიკოენი.

ახლა კიდევ ერთ შემთხვევაზე ვისაუბროთ, სადაც "ლეო მეთოდოლოგია" ამჯერად უკვე საქართველოში, კომპანიას ექსპონენციური ზრდის პროცესში ეხმარება.

PMCG-ისგუნდისზრდა"ლეოინსტიტუტთან"ერთად

ერთ-ერთი გუნდი, რომელთანაც "ლეო ინსტიტუტმა" საქართველოში იმუშავა, საკონსულტაციო კომპანია PMCG-ია. მენეჯმენტის ამბიციური მიზანი 5 წელიწადში კომპანიის 10-ჯერ გაზრდაა.

PMCG 2007 წლიდან არსებობს და მას შემდეგ განვითარების არაერთი გზა განვლო. რაც მეტად შედიოდა კომპანია ბაზარზე, მით უფრო მკაფიოდ ხედავდა დიდ შესაძლებლობებს. 2015-2016 წლებში PMCG-იმ გაცილებით გრძელვადიანი დაგეგმვის პროცესი დაიწყო და 5-წლიანი გეგმა მომზადდა, რომლის მიხედვით კომპანია საგრძნობლად უნდა გაფართოებულიყო. თუმცა, 2018-2019 წლებში კომპანიის ზრდის დინამიკა მნიშვნელოვნად შემცირდა, შენელდა როგორც გაყიდვების ტემპი, ისე მიმდინარე შემოსავლები. შესაბამისად, მიზნების მიღწევა შეუძლებელი ჩანდა.

PMCG თავიდანვე აქტიურად იყენებდა სხვადასხვა მხარდამჭერ ინსტრუმენტს თიმბილდინგისთვის, თუმცა ეს აქტივობები გუნდის წევრების რაოდენობის ზრდასთან ერთად, კომპანიის მზარდ ტენდენციას ვერ უზრუნველყოფდა. სწორედ ამ დროს გადაწყვიტეს კომპანიაში "ლეო ინსტიტუტთან" თანამშრომლობა. მათი კორპორაციული მიზანი იყო, საკონსულტაციო ბაზარზე ჩამოეყალიბებინათ საერთაშორისო დონეზე კონკურენტუნარიანი და რეგიონის დონეზე ლიდერი კომპანია. მიზნის მისაღწევად კი გაყიდვებისა და შემოსავლების მოცულობა მომდევნო 5 წელიწადში 10-ჯერ უნდა გაზრდილიყო. შესაბამისად, თითოეულმა დეპარტამენტმა და მიმართულებამ მიზნად 10-ჯერ ზრდა დაისახა.

PMCG-ის გენერალურ დირექტორ ლექსო ალექსიშვილის თქმით, კომპანიის ხელმძღვანელი გუნდი მზად იყო ინფორმაციულ დონეზე. მკაფიოდ ჩანდა კორპორაციული პრობლემები და სისუსტეები, მაგრამ არა ის ფსიქო, ადამიანური ფაქტორები, რომლებიც ხელს უშლის ერთი მდგომარეობიდან მეორეში გადასვლას.

"ფეხბურთიდანანსპორტიდანანალოგირომმოვიყვანო:თითქოსყველამიცის,რომგუნდისგამარჯვებააუცილებელიპირობაა,მაგრამგადამწყვეტმომენტშიშესაძლოასაგოლეპასიარგააკეთო.ესშეიძლებაბევრიფაქტორისგამომოხდეს:მიგაჩნდეს,რომთვითონუკეთიზამ,რომშენითანაგუნდელიარიმსახურებს,ანარარისსაკმარისადძლიერი,ანშენუფრომეტადგეკუთვნის,ანთავისწარმოჩენაგჭირდებადაა.შ.შედეგად,გუნდიაგებსანვერაღწევსიმშედეგსრომელიცუნდოდა",− აცხადებს ლექსო ალექსიშვილი.

^{ლექსო ალექსიშვილი, PMCG-ის გენერალური დირექტორი}

მეორე წელია რაც, კომპანიის მენეჯმენტის 7-კაციანი გუნდი "ლეო ინსტიტუტთან" Inside My Leadership პროგრამას ახორციელებს. შედეგად, კორპორაციული ზრდის თვალსაზრისით,კომპანიას 2022 წელს წინა წელთან შედარებით 40%-იანი ზრდა ჰქონდა, გაყიდვები კი 75%-ით გაიზარდა.ახლა მათი მიზანია, ეს ზრდა მომდევნო 5 წლის განმავლობაშიც შეინარჩუნონ და ინსტიტუციური მდგრადობაც ჰქონდეთ, რათა მოცულობების ზრდასთან ერთად ხარისხი არ დაეცეს.

"მთლიანობაშიმიმაჩნია,რომპროგრამაძალიანკარგიინსტრუმენტიალიდერებისინდივიდუალურიზრდისადაურთიერთთანამშრომლობისთვის.მევხედავ,რომზოგიერთიმათგანიუფრომკაფიოდხედავსგამოწვევებს,გაცილებითხშირიაუკუკავშირი,უფრომშვიდადრეაგირებსსხვებისუკუკავშირზედაპროცესიცბევრადკოლეგიალურია",− განმარტავს ლექსო ალექსიშვილი.

ლექსო ალექსიშვილის თქმით, მისთვის, როგორც ლიდერისთვის, ამ პროცესში მთავარი გამოწვევა იყო, საკუთარ თავში დაენახა ბარიერები, რომლებიც გუნდს წარმატებაში უშლიდა ხელს.

"30წლისგანმავლობაშიჩვენიმეთოდოლოგიით10-მდექვეყანაშისხვადასხვაზომისბიზნესთანვიმუშავე.ჩემიდაკვირვებითძალიანცოტალიდერსსჯერა,რომორგანიზაციაშიადამიანურგანზომილებაზეფოკუსსმნიშვნელოვნადშეუძლიაკომპანიისწარმატებისგანსაზღვრა.ჩვენიყოველიმომდევნოპროექტიდასტურიაიმისა,რომადამიანურიგანზომილებაარისკრიტიკულიფაქტორი,რომელიცქმნისგანსხვავებასკარგდაგასაოცარშედეგებსშორის",− სამი კოენი, ლეო ინსტიტუტის თანადამფუძნებელი.

სამი კოენი − "ლეო ინსტიტუტის" თანადამფუძნებელი, ერთ-ერთ კომპანიასთან მუშაობის გამოცდილებას იხსენებს. მაქსიმს − კომპანიის აღმასრულებელ დირექტორს, სწამდა, რომ საკუთარი თანამშრომლები კომპანიის მთავარ აქტივს წარმოადგენდნენ და ამას თანამშრომლებთანაც არაერთხელ აღნიშნავდა.

"ისინიქმნიანკომპანიას.ერთიდაიგივერესურსებისმქონეორიკომპანიისთვისგანსხვავებასქმნიანადამიანებიდამათიერთობლივიმუშაობა.ისინიარიანაქტორები,რომლებიცპრაქტიკულშედეგსქმნიან",−განმარტავს კომპანიის აღმასრულებელი დირექტორი.

მიუხედავად ამისა, კომპანიის დირექტორი თანამშრომლების გაძლიერებაზე ზრუნვას HR-ს მიანდობდა. მაქსიმთან საუბრისას სამი კოენმა სწორედ ამ ნაწილზე გაამახვილა ყურადღება და ურჩია, რომ არ აღექვათ ადამიანური ფაქტორის გაძლიერება მხოლოდ HR-ის პასუხისმგებლობად, არამედ გამხდარიყო ლიდერშიფის საერთო პრიორიტეტი, სადაც HR საკუთარ როლს შეასრულებდა.

"ვაღიარებ,რომჩემიპირველირეაქციაიყოამპროცესისHR-ზემიბარება.მაგრამახლაგავიაზრე,თურასგულისხმობსთანამშრომელთაგაძლიერებისკულტურა.ჩემიკომპანიისმოგებაარისსაკუთარიპასუხისმგებლობადაარაHR-ის.მახსოვსჩვენისაუბარი,სადაცაღნიშნეთ,რომთანამშრომლებისმოტივაციის75%უკავშირდებაიმას,თუროგორხელმძღვანელობსმათუშუალოდუფროსი.ასერომ,ჩვენშეგვიძლიამივიღოთმნიშვნელოვანიგაუმჯობესებამენეჯერებისლიდერულიუნარებისგაზრდისგზით",− უთხრა მაქსიმმა სამი კოენს.

მაქსიმის კომპანიამ ზუსტად 6 წელი იმუშავა სამი კოენთან. შედეგად, ის ყველაზე მომგებიანი გახდა საკუთარ სფეროში. სამი კოენი იხსენებს, რომ როდესაც ამ პროცესში მათ კომპანიას ესტუმრა, მენეჯერების სახეზე ნდობასა და სიხარულს ხედავდა. ისინი ამაყობდნენ, რომ მუშაობდნენ ორგანიზაციაში, რომელსაც ესმოდა ადამიანური განზომილება. განსაკუთრებული წინსვლა და ეფექტიანი შედეგებიც სწორედ ამ კულტურის დანერგვის შედეგი იყო.