Michael Dell se sincera sobre cómo construyó un negocio de miles de millones de dólares: 'No era un 50 por ciento más inteligente que todos los demás'Dell cree que su voluntad de intentar, fallar y aprender lo ha ayudado a diferenciarse en un mundo empresarial adverso al riesgo.

En 1984, Michael Dell les dijo a sus padres que iba a dejar la universidad para vender computadoras. Estaban preocupados, por decir lo menos. La apuesta funcionó, por supuesto: su compañía homónima se convirtió en uno de los jugadores más grandes en el espacio de la computación, luego se hizo pública y lo convirtió en multimillonario. Pero cuando, en 2013, Dell anunció que iba a hacer que su empresa fuera privada, los conocedores de la industria y la prensa se mostraron aún más escépticos que sus padres en los años 80. Eso no le molestó. "Creo que la mayoría de la gente es cuidadosa y reacia al riesgo", dice Dell. "No alcanzan todo su potencial porque no quieren fracasar. Y creo que una gran parte de mi éxito es que yo no era, ya sabes, un 50 por ciento más inteligente que todos los demás o algo así; simplemente estaba dispuesto a correr más riesgos, experimentar, aprender y hacer preguntas ".

En su nuevo libro,Play Nice But Win,Dell detalla los orígenes de su carrera y la larga saga de hacer privada su empresa. Aquí, habla sobre las duras lecciones aprendidas en el camino y por qué todavía aprecia sus fracasos de hace mucho tiempo.

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Parece ser muy consciente de sus críticos. A lo largo del libro, usted cita lo que los detractores dijeron sobre usted en lugares como elTimesy elJournal. ¿Cómo toma decisiones audaces mientras escucha a las personas que dicen que está equivocado?

Ser privado fue un gran espectáculo mediático. Desarrollé un poco de piel de teflón, porque, ya sabes, la gente siempre te está criticando. Cuando lideras una empresa, si las cosas van realmente bien, la grandeza se te atribuye mucho más de lo que te mereces, pero lo contrario también es cierto. Eres la primera persona. Así que aprende a no tomarse las cosas personalmente y a concentrarse en la trama a largo plazo.

¿Tiene algún consejo para las personas que luchan con eso? La piel de teflón no crece de forma natural.

La primera pregunta que se debe hacer es "¿Hay algo que se pueda aprender de manera constructiva de esto, o es simplemente gente que está diciendo tonterías?" ¿Conoces esos parques de Londres donde tienen cajitas y los locos se ponen de pie y dicen todas estas tonterías? Bueno, antes del mundo digital, pasabas y decías: "Este tipo es un plátano; No voy a escucharlo ". Entonces, ¿por qué escucharías a alguien en línea? No pierda su tiempo en eso. Tal vez haya cosas que aprender dela retroalimentación, pero la mayor parte realmente no importa.

Como dices, las críticas a vecespuedenser correctas. Y los líderes deben evolucionar constantemente a medida que crecen sus empresas. ¿Trabajó mucho en usted mismo a medida que Dell crecía?

Oh, no hay duda. A medida que una empresa pasa de un millón de dólares a 10 millones a 100 millones a mil millones a cien mil millones, todo tiene que evolucionar, incluida la forma en que lidera. Si no puede hacer eso, tendrá desafíos.

Ahora, creo que hay principios, valores y creencias que deberían ser consistentes. El papel del líder es comprender y comprender todo eso y descubrir qué se necesita, luego inspirar, motivar e impulsar el negocio.

De todos los errores que cometió como líder joven, ¿cuál fue el más difícil de aprender?

Son las personas y la importancia de con quién te rodeas y cómo desarrollas el talento en la organización. Cuando estás creciendo como un loco total, es muy difícil encontrar personas que puedan crecer tan rápido como crece la empresa y que estén dispuestas a estar lo suficientemente locas para unirse a ti.

Cuando comence, obvio时代是没有吃过这个fuera烦躁r tanto éxito como resultó. El riesgo era muy alto, por lo que atraemos mercenarios. A medida que fuimos más exitosos, atrajimos más talento, pero vaya, el enfoque en desarrollar talento y realmente dedicar tiempo a nutrir y asegurar que tenemos el talento adecuado es algo en lo que desearía habernos enfocado más en la primera década de la empresa.

Correcto, porque como escribiste en el libro, las personas que te llevarán de A a B no son necesariamente las personas que te llevarán a C y D.

Prácticamente revisé todo el alfabeto a medida que el negocio seguía evolucionando y cambiando. La forma de pensar en el cambio es decir: "Saldremos del edificio y entraremos como si fuéramos los nuevos líderes de la empresa. ¿Qué hay que hacer ahora mismo? No nos importa nada de lo que hicimos en el pasado. Y estamos dispuestos a cuestionar cualquier cosa. Nada es sagrado."

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¿Con qué frecuencia debería un líder de una empresa en crecimiento dar un paso atrás y evaluar de esa manera? ¿Hubo hitos cuando lo harías?

Con suerte, no lo está haciendo todos los días, porque está hablando de algunas decisiones bastante monumentales. Pero si está creciendo rápidamente y si el negocio está cambiando o luchando, creo que lo está haciendo con relativa frecuencia. Probablemente tuvimos que hacer eso 10, 15 veces durante 37 años.

¿Se vuelve más fácil?

De hecho, lo hace después de que lo hayas hecho varias veces.

Tal vez se deba a que, como has dicho de ti mismo, eres excelente compartimentando.

No sé cómo podrías hacer un trabajo como este sin habilidades de compartimentación. Están sucediendo tantas cosas y, por supuesto, también tienes el resto de tu vida. Quieres ser esposo, padre, hermano, amigo, etc.

He conocido a muchos emprendedores que luchan con eso y sus relaciones sufren como resultado. ¿Cuál es tu consejo para separar el trabajo de la vida?

Lo primero es el tiempo. Debe reconocer que hay un rendimiento decreciente en la cantidad de horas contra cualquier tarea. ¿Intenta trabajar 18 horas al día, 20 horas al día? Olvídalo. No estarás bien físicamente. Tu familia va a ser un desastre.

Dormía en la oficina cuando empecé, pero tenía 19 años. ¡A nadie le importó! Después de un tiempo, te das cuenta de que no eres feliz a menos que tengas el equilibrio. Tienes que averiguar cómo administras tu tiempo, tu energía y tus recursos para que estés feliz y puedas sostenerlo durante un largo período de tiempo.

Cualquiera喝水可以跑。He estado en situaciones en las que solo tienes que hacer todo lo posible durante un corto período de tiempo. Lo entiendo. Pero no puedes hacer eso para siempre. Si quieres seguir corriendo maratones, será mejor que tengas un ritmo sostenible.

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En su oficina, guarda recuerdos de proyectos fallidos de Dell. ¿Por qué?

Siempre se aprenden lecciones valiosas. Tuvimos un tiempo a finales de los 80 en el que asumimos un proyecto de ingeniería masivo. Resultó ser demasiado ambicioso y fracasó. Pero aprendimos mucho y, como resultado, creamos muchas capacidades excelentes. Las lecciones que aprendimos en términos de hasta dónde empujar el sobre y qué palancas empujar y tirar, fueron tremendas. Intento compartir esas lecciones con toda la empresa para que no tengamos que volver a aprenderlas una y otra vez.

Esa es una buena forma de pensarlo. Si sobreviviste a un fracaso, entonces debe haber salido algo valioso.

Absolutamente. Esa dolorosa lección nos ayudó a desarrollar una capacidad tremenda que nos impulsó mucho más lejos de lo que jamás habíamos imaginado.