当好的领导者创造坏的结果每一个决定都会影响员工的满意度和绩效。
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道德领导对企业的成功至关重要。不道德的领导者最终会为了自己的个人利益或短期结果而损害企业的长期成功。但是最近贝勒大学的一项研究表明然而，与直觉相反的是，当道德领导力处理不当时，它可能会适得其反，也会产生意想不到的负面后果。
研究结果对伦理领导和良好管理的未来具有重要意义，表明如果没有适当地考虑员工的心理，只有良好的伦理政策是不够的。
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这项研究。
这项研究分为两个部分，每个部分都对管理者应该如何考虑道德领导如何影响员工满意度和绩效提出了有趣的建议。
研究1
第一项研究是对310对员工及其同事进行实地调查。他们发现，如果一名员工觉得自己比同事更有道德，那么他就更有可能对自己怀有怨恨和负面情绪。
如果员工也觉得，尽管他们更有道德，但他们的表现却不如同事，那么这种感觉就会被放大。
此外，那些认为自己表现较差、更有道德的员工还表示，他们的同事更有可能通过侮辱、沉默对待、八卦来破坏他们的社交关系，并通过给他们不准确的信息或故意不为他们提供完成工作的资源来阻碍他们的表现。
这些员工同样感到被排斥，被忽视、被回避、被拒之门外，等等。
研究2
第二项研究是对121名受试者进行的一项实验，参与者被告知，他们要么比另一个参与者更有道德，要么比另一个参与者更有道德，要么比另一个参与者表现得更好或更差。
他们发现了与实地研究相同的结果。那些被告知自己更有道德的“员工”对自己的“同事”怀有负面情绪，如果他们还被告知自己表现较差，这种情绪会变得更糟。
道德领导的作用。
研究表明，如果道德领导的实施方式是奖励员工，或者以其他方式告诉他们，他们比同事更有道德，那么最终的结果可能是员工感到被排斥，在社会上受到损害。
在一个新闻稿关于这项研究，主要作者马修·奎德说，这些员工“更有可能考虑辞职或从事职场越轨行为——比如上班迟到、做白日梦、不听从指示或工作效率不高。”
糟糕的道德领导是什么样子的?
这项研究的结果告诉我们，不良道德领导的“完美风暴”会以何种形式出现:
- 管理层通过制定不灵活的规则来加强道德领导。
- 偏离这些僵化的规则，即使是合乎道德的，也会被贴上不道德的标签。
- 如果这种偏差也会导致性能的提高，这也需要引起注意。
- 公司会给员工一些指标，跟踪他们对道德和绩效的遵守情况，并鼓励他们在这两方面进行竞争。
这种设置的最终结果是，许多员工被管理层告知，他们表现不佳，因为他们比同事更有道德，这就造成了一个被剥夺权利的员工群体，他们感觉不到管理层或同事的支持，也没有理由遵守道德要求。
好的道德领导是什么样的。
该研究为道德领导提供了以下建议:
- 雇主需要为员工提供满足道德标准所需的资源，以便员工在满足这些标准时感到得到支持，并且可以在不影响工作表现的情况下这样做。
- 消除道德困境中的模糊性，特别是那些将绩效与道德标准相违背的模糊性。
- 管理层必须树立道德行为的榜样，这样员工才不会觉得压力是不公平的，或者觉得自己比领导更有道德。
- 有效沟通如何有效地达到绩效标准，同时达到道德标准。
- 授权领导层符合道德标准，而不会给员工带来太多负担。
这里有一些关于满足这些要求的建议。
1.提供员工资源。
在保持高道德标准的同时降低员工压力，就是要确保道德合规容易。这意味着坚持道德标准的员工不会表现不佳，最终也不会怨恨同事或管理层。
例如，应该让从事破坏环境材料工作的员工很容易获得适当的处理方法，这样他们就不会受到激励，为了增加产量而不当处理这些材料。
在这种情况下，这将意味着确保这些处置机制的接近性和带宽总是足够的，以便员工永远不会面临选择不适当的处置方案来改善结果的选择。
在某些情况下，限制获取资源同样有益。例如，富国银行的经理得到奖励他们开设和管理的账户数量，鼓励他们开设客户未批准的账户。限制对这些能力的使用，并在激励方面更加谨慎，可以减少这类困境。
2.打击歧义。
通过坚持遵守严格的规则来加强道德规范往往会产生歧义，而不是减少歧义。这是因为严格的、基于规则的道德规范是在静态环境中而不是在动态环境中建立的。他们不太适合应付意外情况。
严格的基于规则的道德执行也经常导致固有的冲突，因为为遵守一项规则可能导致不可能或难以遵守另一项规则的所有方式做准备可能非常困难和复杂。
出于这个原因，一个容易理解的道德准则，清楚地说明公司的主要价值观是极其重要的。这样，任何时候指导方针之间可能出现冲突时，主要的道德准则都应该明确哪些选择符合公司的价值观，哪些不符合。
此外，我们强烈建议设立热线或部门，让员工在遇到道德困境时可以联络。员工应该被告知如何方便地联系他们，并且等待时间应该极低。这样，当情况出现时，如何前进就不会模棱两可了。
3.建模。
管理层必须为员工树立良好的榜样，不仅要树立行为榜样，让员工知道公司内部的道德行为是什么样子，而且因为员工认为自己的行为比管理层的行为更道德，会感到被排斥和社会破坏，从而产生怨恨和士气低落。
以下是确保管理层适当树立道德模式的几种方法:
- 招聘惯例确保了经理的选择不完全取决于业绩，还取决于他们的道德历史。在招聘管理时，应该考虑以前的员工和同事对道德的评价和反馈，任何道德失误都应该彻底解决。
- 对管理者的激励必须谨慎，以避免鼓励他们捏造指标，或者以遵守道德为代价来满足这些指标。
- 建模超越了管理行为，包括公司作为一个整体的行为，包括它如何对待它的客户，以及它的产品如何满足客户的期望。员工如果觉得公司在欺骗客户，就会觉得管理层是不道德的，即使他们的行为在其他方面符合道德准则或法律条文，无论是内部的还是外部的。
4.效率和道德。
效率和道德常常相互矛盾，当两者都受到鼓励和跟踪时，这不可避免地会导致冲突。简而言之，在短期内，最终没有办法避免在效率和道德之间进行权衡。
围绕这种权衡做出决策的负担永远不应该放在低级别员工身上。阻碍效率的障碍应该由管理层来解决，并与员工明确沟通，员工不应该因为为了效率而牺牲道德而走捷径而得到奖励。
当系统中存在瓶颈时，如果采取不道德的步骤，就可以绕过瓶颈，道德困境往往会最频繁地出现。虽然瓶颈是有限资源不可避免的结果，但造成道德困境的瓶颈应该优先考虑，这样就不会把负担放在员工身上，从而滋生怨恨。
5.培训管理。
虽然管理层经常接受关于公司道德和价值观的培训和指导，但领导者很少接受关于如何执行道德的指导，特别是如何在不造成压力或相互冲突的激励下这样做。
培训应解决以下问题:
- 如何鼓励道德行为，而不单独挑出员工，给他们贴上道德或不道德的标签
- 如何在不损害道德的前提下激励生产力
- 如何识别员工在遵守道德规范时感到被排斥或受到社会破坏
- 如何发现员工为了提高效率而欺骗道德规范，并以一种认识到造成问题的系统性问题的方式解决问题，而不是把负担放在员工身上
- 确保发现并纠正道德问题的经理将因此得到奖励，而不是因为报告了其他经理没有做的事情而受到惩罚
结论。
如果企业希望获得长期成功，道德领导无疑是一种积极的品质，但如果实施不当，它也会导致工作场所的压力和怨恨。真正有效的道德领导不会把道德困境的负担放在员工身上，并且非常小心地避免造成员工在道德上比同事优越而在生产力上比同事低的情况。
