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我们如何解决问题对于多个维度，什么是最简单的方法来有效地提出最好的解决方案?无论是在工作中还是在个人生活中，为了成长，我们总是被迫解决问题，但我们无法将问题的每个方面都纳入我们的解决方案中。因此，我们需要应用一种方法，在一个定义良好的框架内找到可能的最佳解决方案。
例如，假设我们想要更换家里所有的灯具。第一步是决定什么类型的灯适合我们的预算，如果这些是我们的主要目标，可以适应我们孩子的光敏感问题。对于一些家庭来说，预算可能不是主要问题，光线敏感问题可能是老年人而不是孩子的问题。我们不能在世界上的每一家商店寻找完美的灯光，或者忽略我们的优先事项。对于每一个或大或小的决定，比如选择经过孩子学校的最短路线，或者在评估明年的预算时优先考虑商业需求，我们都需要考虑可用的资源，然后做出适合每个人的决定。
首先，我们可以应用解决问题的原则头脑风暴的解决方案。当我们进行头脑风暴时，我们需要想出尽可能多的不同的想法，但并不是所有的想法都适用于我们试图解决的问题。这就是范围和标准发挥作用的地方。
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确定范围
在我们讨论解决业务或个人生活中的问题之前，我们必须定义我们的范围。确定问题的范围使我们能够确定我们试图服务的目的，我们可能拥有的约束或限制(例如时间和预算)，我们想要设置的优先级，等等，根据我们对我们所面临的任何挑战的起点和终点的理解。换句话说，它设置了一个边界，在这个边界内我们可以找到适用的解决方案。设定正确的范围会让挑战变得更加清晰，有了这个焦点，我们现在就可以集思广益，想出尽可能多的不同想法。它们可以是抽象的，也可以是具体的;这真的不重要。在这一点上，更重要的是在这个范围内提出尽可能多的想法。但是，只要是在规定的范围内出现的观点和想法，我们不能给予任何重视或歧视。在范围之外进行头脑风暴可能会浪费时间和精力，除非必须通过头脑风暴会议修改范围。
定义标准
当要从头脑风暴会议期间开发的可能解决方案中做出选择时，需要应用一个标准。这就是我们如何区分或打破对称的不同的观点。通过采纳不同的观点，并应用客户的规格、设计限制、预算、盈利能力、时间等参数，我们的选择范围缩小了。
在某些情况下，不止一个人参与决策，我们可能必须定义一个共享的标准。例如，我们业务的销售部门可能在边界的一端，希望增长而不担心盈利能力。增长可能很快，但如果公司的现金流不支持，我们就有破产的风险。另一端是会计部门，他们试图盈利能力最大化在他们的理解和想要获得更高的利润率，但增长速度可能会受到这一要求的限制。在一天结束的时候，企业可能会获得更高的利润率，但只有在一个较小的收入基础上，这导致实际利润有限。这两种极端都不利于股东价值，所以我们需要找到一种方法，让两个部门都能在中间的某个地方达成一致，制定双方都同意的共同标准，重点关注公司需要实现的股东价值。
作为一种可能的解决方案，我们可以设定最低增长率的标准和最低利润百分比，取决于业务类型和我们的市场地位，并以我们的竞争对手和市场上的其他参与者为基准。在这些情况下，最重要的部分是在销售和会计部门之间建立共享标准。确保每个人都在同一页，并能够就设定的标准达成一致。从那里,目标和优先事项将很容易定义，每个人都可以朝着商定的目标共同努力。
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决定这个选择是好是坏
在头脑风暴产生的所有可能的选择中，我们如何判断“好”与“坏”?现在很简单，因为我们有一套共同的判断标准。使用上面的例子，例如，如果决定雇用更多的销售人员导致高增长速度在保持盈利能力高于最低标准的情况下，这是一个很好的决定。如果削减差旅成本有助于提高盈利能力，但会阻碍增长率低于最低水平，那么这是一个糟糕的决定。
您可以使用相同的标准集来判断制造部门对设施扩建的请求或研发部门对雇用更多工程师的请求。当然，当你发现你的最终结果很难保持在设定的最低目标之上时，即使你有团队的最大努力，您可能必须通过重新启动流程来修改您的标准甚至范围(例如如何改变这种情况而不是原来的情况)。
但是，请记住，在头脑风暴的所有可用选项中，任何选择都可能在一个标准下是好的，但在另一个标准下是坏的。一种照明选择可能对儿童有利，但对老年人不利;或者一项商业决策可能有利于增长，但不利于以百分比衡量的盈利能力。最终目标是找到涵盖问题最优先级的最佳解决方案——首先是定义适当的范围和标准。如果你想有效地解决你的问题个人或职业生活，我建议您考虑这两个关键因素，以帮助您找到并选择问题的最佳解决方案。此流程的框架是通用的，这使得它适用于任何解决问题的场景，从光学设计到业务开发或介于两者之间的任何其他场景。
