两位斯坦福教授解释如何在一小时内产生数百个改变世界的想法把所有人都塞进会议室“吐痰”是一场灾难。但有了一些结构和系统，数以千计的想法就触手可及了。
一个模糊的日历事件出现在您的收件箱中。我们迫切需要突破性思维，你被邀请了。这和下周的大型销售会议有关。或者是一个重要的新客户。或者最近Yelp上的差评。没关系。重要的是你要出现。一个组织在最后一刻拼命寻找创意的做法总是民主的。欢迎每个人贡献解决方案——只要它们听起来可行且不涉及任何问题风险给任何有权力的人。是时候进行头脑风暴了。
不可避免的是，大型会议被挤到了一个尴尬的下午时段，那时每个人都空无一人。或者，更糟糕的是，在一天快结束的时候，当人们急于回家或休息他们疲惫的眼睛时。
如果有人知道如何解决这个问题——销售停滞、成本上升、公关灾难——那就不是问题了。它可能只是一个项目，委托给适当的个人或团队。只有当你看不到解决问题的明确途径时，你才会召集所有人。忘记答案。甚至没有人能确定这个问题。最终，公司头脑风暴会议是一种绝望的行为:“必须有人知道如何处理这个问题——我当然不知道!”
还有什么比被迫以这种方式“创新”更令人沮丧的吗?考虑到在讨论一个不熟悉的问题时显得愚蠢或无知的可能性，说出任何雄心勃勃或不寻常的话都是有风险的。保持安静，免费享用他人的贡献更安全。
如果你真的急于退出，你最好的办法是指出，缺乏关于整个形势及其五年前景的各个方面的完美和完整的数据。这是一种典型的拖延策略，可能会促使领导者把问题推给某个可怜的人，让他们做更多的研究。这将是一段时间内大家最后一次听到这个问题。
如果搭便车或拖延不起作用，那你就倒霉了。你在现场。如果你想再见到你爱的人，你必须想出一大堆主意。系好安全带。
公司头脑风暴的第一条规则是:不要有负面的东西。你知道最好不要指出一个想法中的缺陷或说什么不能做。这位首席执行官对“不”这个词极度过敏。永远不要大声说出公司做不到的事情，不管它过去失败过多少次。
规则二:不要有野心。没有人愿意让你的想法贯彻到底。所以不要用听起来很费力的天上掉馅饼的万福玛利亚来吓唬他们。以快速和廉价为目标。在头脑风暴会议中，你可以通过巧妙地解决棘手问题而获得最多的分数:“我们为什么不做X，然后收工呢?”把麦克风放下。你的工作在这里完成了。当有人提出摆脱困境的简单方法时，整个房间都有一种明显的解脱感。唷!看来我们根本不需要这些便利贴了。
根据头脑风暴的逻辑，一个好主意(a)执行起来很简单，(b)不可能失败——即使门槛低到可以用冰鞋穿过。一旦一个建议满足了这些令人不快的标准，会议基本上就结束了。
如果这看起来像是一种产生少量胆怯想法的累人且无效的方式，那么，确实如此。然而，根据我们的经验，这仍然是许多(如果不是大多数的话)公司的标准做法。我们甚至还没有开始列出头脑风暴失败的所有其他方式。等级之争和地盘之争。既存的议程。人们不愿放弃的想法。-南希/内森。等等。如果没有有效的保护和指导方针，团队头脑风暴会带来每个人最糟糕的创意倾向。
还有别的办法吗?
幸运的是,是的。作为高管教育的联合主任斯坦福设计学院(通常被称为“设计学院”)，我们教学生如何产生改变世界的突破性想法。多年的研究和经验告诉我们，只要对过程和心态进行一些调整，在会议室里呆上一个小时，就能产生超出所投入的时间和精力的发散性思维。但我们可以确定的第一件事是，最大化团队的创造性产出意味着交替之间的个人和合作的想法产生。一项比较单独工作、集体头脑风暴和混合模式(换句话说，在两者之间交替进行)的研究发现，最后一种方法产生的想法最多。
为了获得最佳效果，使用创新三明治:将人们聚集在一起，以获得意外发现和共享知识的所有好处。然后让他们回到自己的办公桌上，安静地思考他们所讨论的内容。最后，将他们再次聚集在一起，分享他们的想法，并产生更多的火花。
所有这些都把我们带到了下一个我们知道的事情上，导致了伟大的新想法。这就是……的重要性更多。
创意比率
与流行观点相反，成功的创造者并不仅仅是那些想出好点子的人。心理学教授迪恩·基思·西蒙顿(Dean Keith Simonton)提出的“等几率法则”指出，一个人创造成功的次数与创造作品的总数有关。更多的交响乐，更多伟大的交响乐。更多的数学定理，更多开创性的定理。等赔率规则似乎适用于一系列惊人的领域。
那么，是什么让世界级的创新者与其他人区别开来呢?根据西蒙顿的研究和我们自己的经验，答案是一样的:数量。创新的人通常会比普通人创造更多的可能性。再多多少才算“够”?到底需要多少创意才能形成一个伟大的创意?根据我们的经验，答案大约是2000。是的，这是一个2后面有三个0,2000比1。我们称之为创意比率。
需要澄清的是，我们并不是让你走进一个房间，当场想出两千个想法。创造力是迭代。当我们建议2,000种可能性与1个交付的解决方案的比率时，我们是在计算整个创新管道中的每种组合、变化和改进。
创意比率要归功于我们的同事Bob Sutton，他在设计咨询公司IDEO的工作中首次发现了这一概念。在与一家玩具制造商的合作中，他了解到，该公司的发明者经历了4000个产品创意，才产生了200个可工作的原型。在这些游戏中，大约有12款是商业发行的，其中两三款获得了合法的成功。一旦他发现了这种模式，他就开始发现，创造者总是能得到很好的结果。
在成功创新的案例研究中，创意比率一次又一次地出现。例如，塔可钟的洞察实验室开发出了颠覆同类产品的Doritos Locos Tacos，从30多个核心食谱开始，然后把它们分成“无数的变体”，每一个都需要抽样。当时的产品开发负责人史蒂夫·戈麦斯(Steve Gomez)在推出这款改变游戏规则的产品之前，经历了多少次变化?“如果我说几千发炮弹，”戈麦斯告诉记者，“听起来可能有点夸张。”
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这么大的体积怎么可能呢?的过程。一个强大的创新过程解释了为什么像苹果，皮克斯，是的，塔可钟这样的公司，即使非常有才华的员工来来去去，也能保持一致。与此同时，其他公司即使投资于招聘和留住顶尖人才，也很难定期取得胜利。过程使想法比不仅可行而且可持续，我们稍后会详细介绍这一点。
2000这个数字有什么神奇的地方吗?不一定。在某些行业，这个数字甚至更高。根据我们在日本卫材制药公司的朋友沃尔夫冈·埃贝尔的说法，溶液漏斗顶部的候选化合物的数量更像是1万到2万种。发明家兼企业家詹姆斯·戴森爵士(Sir James Dyso狗万官方n)表示，为了制造出与他同名的无袋吸尘器，他制作了5127个原型机。(我们甚至都不想去想在创造这么多实际原型的过程中有多少想法。)在其他领域，想法与成功结果的正确比例可能“只有”500或1000比1。
正确的数字是多少?不是是2 10 20。想出好点子的秘诀就是想出更多的点子。通过练习和实验，你会得出一个最适合你的情境的创意比率。在这段时间里，你可以比平时花更长的时间来构思想法。当你测试和验证这些想法时，你很快就会发现任何想法都只是一个起点，一个火花。有些想法听起来完全可行，但在现实世界中却行不通。另一些则显得不切实际，甚至有些愚蠢。然后你尝试它们，并发现一些调整就足以使它们工作。
值得重复的是:要想数量激增，你必须放松对质量的期望。当你从你的想法配额中学习时，产生大量的想法需要一个不评判的区域。你会发现，任何新想法的价值都在于它能激发别人的新想法。
为什么人们过早放弃
根据我们的经验，典型的头脑风暴会议最多只能产生几个想法。一旦有几个可行的选择摆在桌面上，继续下去的热情就会迅速减少。在你意识到这一点之前，讨论已经转移到实现上。
否则，聪明而成功的领导者认为，即使在雄心勃勃的大型项目中，这种微不足道的创意也足够了。在他们看来，花1小时想出8到9种可能性，相当于花了60分钟。一家大银行的一个团队问我们:“我们应该向董事会介绍这六个新项目中的哪一个?”六个!每一个项目都需要一个庞大的团队花费数月的时间和七位数的投资。
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如果正确的起始数字不是6，而是600的远端，我们如何弥合人们认为他们需要的东西与推动世界一流成果的产出规模之间的差距?首先，它将有助于使用所有可用的时间。在我们斯坦福大学的工作中，我们发现即使是专业的创意人员也倾向于在规定时间之前停止产生想法。那么，怎样才能充分利用头脑风暴呢?这里有几个需要注意的因素。
→压力
即使你的问题不是真正需要立即解决的紧急情况，小组的每一分钟都是重要的投资。如果人们没有意识到数量和质量之间的关系，坚持过了第一个好主意就会被解释为完美主义。浪费。当大多数人达成共识时，一个贡献者不断抛出新的想法，人们会感到恼火。如果你重视同事的意见，一旦有人提出一个足够好的想法，你就要学会闭嘴。有了一个可行的选择，不知道的焦虑就减轻了。每个人都放松。他们可能会半心半意地提出其他可能性，但随着会议的继续，他们明显倾向于早期的想法。称之为收敛的冲动。
→创意悬崖
心理学教授布莱恩·卢卡斯(Brian Lucas)和罗兰·诺德格伦(Loran Nordgren)发现的另一种认知偏差是“创造性悬崖错觉”。在他们的研究中，卢卡斯和诺德格伦发现，处于头脑风暴状态的人们，当他们产生想法时，他们的创造力正在“耗尽”。然而，不像其他认知资源，如耐心和意志力，可能会随着时间的推移而耗尽，创造力保持稳定或随着你的使用而增加。由于“创意悬崖错觉”，人们不会尽可能长时间地坚持创造想法。事实上，他们在想到最有趣的想法时就放弃了。这与天赋无关。这是一种期望。卢卡斯和诺德格伦发现，人们对创造力的信念——例如，他们是否(错误地)认为你最好的想法最先出现——与他们坚持创造性任务的时间有关。换句话说，理解创造性的悬崖错觉有助于消除它。就像教练可以帮助你突破你的身体限制一样，一个创造性的过程可以帮助你突破创造性的悬崖。
→锚定的偏见
第三个限制思想流动的因素是锚定偏差(anchoring bias)，这是由行为经济学的两位重要鼻祖阿莫斯·特沃斯基(Amos Tversky)和丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)首先提出的。在做决定时，人们倾向于抓住最初的参考点或锚。例如，如果你让一群人估计一个物体的大小，剩下的估计将集中在第一个猜测周围——即使第一个猜测大错特错。最初的数字变成了一个焦点，一个其他参与者在认知上难以逃脱的事件视界。头脑风暴会议中最初的几个建议将不可避免地引导接下来的内容。即使是经验丰富的创造者也会成为锚定的牺牲品，他们会无意识地将自己的所有建议与之前的建议联系起来，而不是让开发过程在整个可能性范围内发散开来。这就是为什么我们首先需要一个系统地防止锚形成的过程。
→爱因斯坦效应
假设你顶住了足够长的压力，推过了创意悬崖，翱翔天际，你还有最后一个障碍需要克服。心理学家已经观察了几十年，当一个可能的解决方案阻止你看到任何其他解决方案时，爱因斯坦效应就会出现。仅仅考虑解决问题的一个方向可能会让你看不到所有的选择。如果你曾经玩过单词搜索游戏，发现自己一遍又一遍地注意到你已经发现的单词，你就会熟悉这种偏见的力量。一旦你的大脑看到一条穿过迷宫的路径，就很难考虑其他路径。
梅里姆·比拉利奇和彼得·麦克劳德在对国际象棋选手进行的一项新颖研究中，利用眼球追踪摄像头证明了这一点。即使玩家们坚持说他们是在扫视整个棋盘来寻找一个国际象棋问题的答案，他们的眼睛也一直遵循着同样的模式，这是他们在解决之前类似问题时已经准备好看到的模式。以前的解决方法对这个新问题不起作用，但他们无法摆脱它。
爱因斯坦效应解释了为什么个人创意产生表现不佳。为了梳理所有的可能性，我们需要别人把我们从我们甚至不知道自己陷入的困境中推出来。
解决复杂问题的简单方法
如果我们要召集一群人一起解决一个问题，我们想要带着尽可能多的想法离开，以回报投入的时间和精力。
头脑风暴会议的结果应该反映出房间里所有人的经历、背景和思维方式。以下指导方针已被证明对各种规模和跨行业的组织都是有效的。对于远程和混合工作，您现在可以从专为促进虚拟会话而设计的强大在线工具中进行选择。这种方法出奇地适用于数字白板和像素化的便利贴，而且最好的部分是，你永远不会被一个拿着一包薯片在会议室里走来走去的人分散注意力，而不是呆在桌子上。
→组合正确的混合物
领导者经常不加选择地邀请人们参加头脑风暴会议:越多越开心。但如果你不小心，最终可能会出现这样的情况:一边是核心团队，另一边是一群无法提供相关贡献的外部人员。下次你需要创意的时候，不要急着抄送给整个公司。小就是好。三个对问题有深刻见解的人就足以获得头脑风暴的好处。如果有超过六个人参加，你最终会坐在一张长长的会议桌旁，每个人都要和几个听得见的人交流。房间里的每个人都应该有足够的相关经验和专业知识来提供有根据的贡献。当然，这并不意味着每个人都必须来自同一个部门。这并不是说新手的观点没有帮助。为了欢迎一个新的观点加入讨论，你要有意识地这样做，并在心中有一个明确的目标，而不是在事后才加入一群实习生。
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→收集初步建议
期望人们在一群人中吐痰有利于外向的人。这也让每个人都容易受到锚定的影响——最初的几个建议将引导接下来的每一个贡献。在召集所有人之前，给参与者一个与手头问题相关的提示，并要求他们提前提交至少两份贡献。这些最初的建议将成为创意产生的种子，确保最广泛的可能性得到探索。一个好的提示通常是“我们该如何做?”的问题，比如:“我们该如何帮助客户更容易地在我们的移动应用上找到产品?”接着可以提示:“利用你自己独特的经验和观点，你能推荐什么新的解决方案吗?”在下面，留下10个或更多的空格，以鼓励多于至少两个建议。
→通过热身让每个人都有正确的心态
开始的10到15分钟，大家一起热身。一个好的热身练习可以奠定基调，隐含地建立创造性的参与规则，如推迟判断，追求数量，保持每个贡献简短，并以他人的想法为基础。根据我们的经验，最好的热身是做你在训练中会做的事情，但风险更低。例如，如果你正在寻找说服客户从购买每个新版本的应用转向每月付费的方法，那就给团队一个平行的挑战:“我们如何才能说服Alan的孩子吃蔬菜?”
让参与者在每个建议的基础上说“不”，然后提出另一个建议。如果有人说，“也许我们可以把蔬菜混合成奶昔?”其他人可能会回答，“不，那不行。”你必须烤它们，”或者，“不，烤太长时间了。把它们裹在沙拉酱里。”一旦参与者这样做了一两分钟，要求他们停止说“不”，而是开始用即兴者的咒语来肯定和建立彼此的想法，“是的，并且……”"：
“是的，使用低卡路里的有机沙拉酱更有益于健康，”或者，“是的，你甚至可以让他们选择两种不同的沙拉酱，这样他们就更有主见了。”
等等......在热身结束时，问每个人他们是否注意到从“不”转换到“是”之后的改善。
→选择一个引导者
为头脑风暴会议选择一个主持人。重要的是，引导者不是老板。这是真的，即使他们实际上是老板。促进者只是运行会话。主持人通过向每个团队成员分发不同颜色的记号笔和便利贴来开始会议。推动者审查团队的提示，并选择五到六个种子来刺激创意的产生。我们希望每个团队成员至少有一个想法。除此之外，还要在新颖性和可行性之间寻找平衡。一旦种子被写在白板上，每一个都在一个单独的栏的顶部，是时候认真开始了。
→设定节奏
当计时器开始时，促进者邀请由白板上第一列中的种子所激发的想法。为了做出贡献，参与者(a)写下他们的想法，(b)大声对团队说出来，(c)把它贴在适当的栏中。随着会议的进行，主持人在为其他人加油的同时提出自己的想法——总是在数量上，而不是质量上。重要的不是我们对某个特定想法的想法，而是每个想法帮助我们思考下一个想法。当专栏填满时，请留意确保每个人都参与其中。
产生想法就像微波爆米花。在开始的时候，一些简单的想法会迅速地出现。随之而来的将是更稳定、更稳定的分歧，随着明显的方向被耗尽，创意悬崖被超越，分歧就会爆发。在所有的想法都停止之前——通常，这需要五到六分钟——主持人将小组的注意力引导到下一栏，既保持精力充沛，又能让小组在规定的时间内完成所有的栏目。有六列，每列六分钟，你将有足够的时间在给定的一个小时内开始热身和结束总结。
→捕获，腌制，重组
在会议结束时，将所有团队聚集在一起，花五分钟时间讨论结果及其含义。一定要拍下所有白板的照片。最重要的是，不要试图决定哪些想法最有希望。接下来，给小组成员一个明确的任务:“我们希望你们继续思考这个问题，以及我们共同设想的解决方案，”你解释说。“会议结束后，你会产生一些最新鲜的想法。当我们再次开会决定如何向前发展时，每个人都可以分享在此期间获得的见解和想法。”
在分散之前，计算一下产生的想法的总数。例如，知道这个小组在60分钟的过程中产生了几百个想法，这对每个参与者来说都是一种难以置信的激励。随着时间的推移，你就会对你所做的工作的想法比例有一个正确的认识。这个比率每次都成为靶子。
有了这个简单而系统的方法，一个小时将完成比你想象的更多的事情。你不会有2000个想法，但你会从几十个甚至几百个想法开始。我们的朋友丹·克莱因(Dan Klein)是斯坦福即兴乐队(Stanford Improvisers)的负责人，他给出了最后一条建议:不要试图发挥创造力。相反，要敢于表现得显而易见。对一个人来说“显而易见”的东西，对另一个人来说可能是新奇的，甚至是鼓舞人心的。没有什么是“不言而喻的”。这是团队合作的核心优势。这是一个钢磨钢的过程。这就是为什么我们不能简单地回到办公桌前独自思考的原因。在一个群体中，没有一个人承担成为创造性英雄的责任。 We can all relax and let loose, striking sparks off one another as we coast forward.
→这篇文章是从书中节选的IDEAFLOW:唯一重要的商业指标作者:杰里米·厄特利和佩里·克莱巴恩，版权来自企鹅兰登书屋旗下企鹅出版集团旗下的作品集。版权所有©2022由Jeremy Utley和Perry Klebahn
