为什么你需要像看待财务状况一样看待人力资源数据

人是公司最大的资产,是时候让人力资源部门跟随财务的领导,与所有者/经理分享关键信息了。

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通过保罗·鲁宾斯坦

本文作者仅代表个人观点。狗万官方

很少有部门能像金融部门那样受到尊敬。在全公司范围内共享的财务报告几乎推动了每一个决策(重点是客户和利润)每一个人视他们为福音技术分析师和规划者。例如,损益表定期发布,并在全业务范围内分发。在这些页面中,所有关键人物——从高管到人事经理——都可以清楚地了解下一个成本或收入决策。

这与人力资源数据形成了鲜明对比。虽然人力成本通常是企业最大的资本支出,但相关数据往往被忽视。嘈杂、封闭,有时还深不可测,人们更有可能对它漠不关心,而不是敬畏。

但事情不一定要这样,而且不应该是。事实上,首席人力资源官是唯一能够对整体结果产生巨大影响的人。但首先,CHRO必须摆脱传统人力资源模式的限制,开始像首席财务官那样对待数据。

人力资源数据困境:噪音太多,信号不够

CFO成功的路径恰恰是CHRO可能误入歧途的路径:确保相关数据既是关键任务又是有效沟通的过程。通过借鉴财务手册,人力资源部门可以与公司领导层合作,为更多人提供更有意义的见解。

做出这种转变比以往任何时候都重要。我们生活在一个嘈杂的世界,这对人力资源来说尤其如此。从员工总数和缺勤率,到人员流失率和人均成本,这些信息都是存在的;问题在于,传统上,它更多的是记录,而不是产生见解。疫情只会让事情变得更加复杂——提高系统的生产率和远程工作跟踪,这使得领导人更难区分信号和噪音。
在一个辞职潮,一个经济低迷而且劳动力短缺在美国,将有用的人力资源数据交付到最需要的人手中更为关键。领导者需要知道谁对他们的团队贡献最大,谁有可能离开,以及哪些措施可以真正提高绩效。简而言之,他们需要洞察力来做出更好的决定。

目前,人力资源数据严重不足。以下是改变这种动态的方法。

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人员数据就是业务数据

从学习到招聘再到薪酬,人力资源部门掌握着丰富的信息,但从历史上看,各部门并没有很好地将这些信息与底线结果联系起来。作为首席信息官,我们有责任找到像首席财务官那样展示数据的方法:作为影响实际业务结果的决策的北极星。

旧的人力资源模式专注于账簿和记录,而这个新阶段必须专注于洞察力系统。换句话说,与其陷入追踪福利和满意度的泥潭,不如把重点放在获取有助于决策的数据上。

例如,即使是传统的人力资源发布,如组织结构图,也可以产生各种有用的见解。在过去,这些图表是静态的,通常只是详细描述层次结构。现在,有了揭示行为模式的数据(来自电子邮件、Slack消息和会议等来源),人力资源部门有能力更准确地了解公司内部人员的真正联系方式。有了这些丰富的信息,该部门可以客观地看到谁的影响最大,以及知识在哪里,以确保他们提拔了正确的人,而不是做出破坏性的裁员。

深入研究所有这些信息,很容易发现值得向组织传播的趋势,这些数据可以支持更多的战略选择,包括多元化目标是否反映在公司决策中。

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另一个好处:赋予管理者权力

更好的人力资源数据的最大受益者将是那些我们可能忽视时间最长的人:一线经理。想想他们对任何组织的成功有多重要:升职、招聘和职业发展机会都属于这类经理的职权范围,在混合工作环境中,他们的角色甚至更具挑战性。毕竟,当你管理着一个全球分布的员工队伍时,你不可能在员工的办公桌前停下来,了解他们的工作情况。更好的人力资源数据意味着最终能够让这些管理者掌握了解员工以及他们如何分配时间的工具。

例如,人事经理可以访问大量统计数据(包括销售数据、配额和客户满意度统计数据),这可以提供关于生产力和结果的丰富见解。一旦他们将人力资源数据(包括薪酬和培训)放在这些见解之上,他们就可以计算出这些投资的真实ROI。

正确的人员数据还可以激发协作性职业发展计划,使经理和员工能够做出有意义的改变。最终,它可以创造更好的工作体验,帮助实现业务目标,而这种转变首先要学习首席财务官的做法,定期分发这些数据可读的——而不是把它封存起来。

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特别是现在,当如此多的企业和组织面临经济困难时,让员工与公司的目标联系起来从未像现在这样重要。人员数据不是将其简化为信息点,而是可以优化工作中的人力部分,允许员工和经理建立更好的关系,并推动更好的结果。

保罗·鲁宾斯坦

狗万官方企业家领导力网VIP

Visier的首席人事官

Paul Rubenstein是Visier的首席人力资源官。

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