如果你还没有消除绩效评估中的偏见，那么你就不是一个包容的领导者。采取以下步骤来保护被边缘化的员工。

绩效评估是充满偏见．从根据人们的潜在表现和实际表现来评估人们，到年度评估报告中有偏见的语言，女性、有色人种和其他被低估的人往往成功的机会更少，因为这些原因系统性偏差．

绩效评估对薪酬、晋升和分配机会至关重要。通常在这些讨论中，薪酬和职业决定会长期影响工作场所的代表性和包容性。

包容性的领导者会对这些偏见保持警惕，一旦发现就会打断它们，并系统地努力消除绩效评估中的偏见。

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要注意的偏见

在书中偏见的打扰者琼·c·威廉姆斯(Joan C. Williams)发现了偏见的四个关键领域:走钢丝，再证明一次，拔河和母墙偏见(针对女性和照顾者)。根据对14000多名参与者的研究，她发现多数群体(白人男性)的人倾向于相信工作场所是公平的，比代表性不足群体(女性和有色人种)的人平均高出近20%。

以下是一些需要注意的偏见领域:

• 钢索的:对于女性这可能是由于她们表现出与男性同伴相似的行为而被认为太过激进，或者表现得不够自信而被认为太过被动。要在这两种行为之间找到中间地带是很困难的。女性更有可能在绩效评估中得到关于个性特征的反馈，比如过于激进或不够自信。几乎没有犯错的余地。在其他代表性不足的群体中，这种情况也在更高的水平上发生。
• 再证明一次：一些特殊群体他们的任务不仅仅是一次证明自己，而是多次证明自己，让别人认为他们和大多数人一样有能力。这通常表现在看似无害的带有偏见的陈述中，比如“他是个能干的人，他能解决问题”，即使他以前从未做过，或者“我不知道，她做过一次，但她能再做一次吗?”(尽管她以前也表演过)。
• 拔河比赛:有时被称为“蜂王”综合症，代表性不足的群体经常相互竞争，特别是当代表人数很少的时候。这种“零和”游戏让人觉得一个群体中只能容纳这么多有色人种或女性，从而导致了群体冲突。
• 母亲的墙:这一问题影响到所有照顾者，特别是妇女，即使她们不是主要照顾者或没有孩子。哈佛大学内隐联想测验95%的人将女性与照顾联系起来，将男性与提供联系起来。麦肯锡报告援引了女性和护理人员在生育年龄晋升和加薪较少的“断档”现象。

亲和力的偏见也会影响工作场所的大多数人。尽管我们可能认为自己想和不同类型的人在一起，但大多数人在和自己类似的人在一起时会感觉更舒服。这种偏见有时被称为“迷你我”或“像我一样”，管理者和员工都倾向于与自己有关系的人，而不是与自己不同的人。这可能是爱好、性别、种族、民族、文化背景、阶级或其他领域。因为经理们对多数群体过于重视，这种偏见限制了多样性，并导致来自代表性不足群体的人获得晋升、加薪和更高的知名度。

白人男性更有可能根据潜在表现和实际表现来评判。把这两项分开是对于包容性的绩效评估至关重要．问问自己，“我怎么知道这是真的?”或“基于什么信息?”有助于减少这种偏见，关注实际的事实和实际表现，而不是未来的可能性。大多数人看到的白人男性领导人比代表性不足的群体多得多，如果不受到挑战，人们就会认为这就是领导的样子。挑战我们的偏见可以帮助我们更多地发挥集体才能，并拥有一个更具包容性的工作场所。

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当你发现偏见时该怎么做

偏见在大多数时候影响着大多数人，但有具体的策略来干预和慢偏置．我最喜欢的工具之一是克里斯汀·普雷斯纳的翻转来测试．要使用她的工具，请考虑下次有人说一些可能有问题或有偏见的话。你会觉得不公平，不知道该说什么或做什么。

大多数人选择什么都不说，因此他们让这种行为继续下去。相反，特别是在绩效评估中，翻转它来测试它。通过问，“如果一个人是不同的性别、种族、民族、能力或性取向，你会说同样的话吗?”如果答案是肯定的，那很可能不是。如果答案是否定的，那么可能存在需要解决的偏见问题。

包容的领导人公平地给予反馈和“延伸”任务。因为大多数人都觉得和自己一样的人在一起很舒服，他们也不太可能与不同的人分享坦诚的反馈，因为他们害怕冒犯或不能正确地传达信息。为了解决这个问题，确保反馈是全年与所有团队成员一对一的一部分。

绩效评估不是惊喜的时候。具有挑战性或“延伸性”的任务(临时领导，对业务至关重要的项目，高能见度的角色)也经常在绩效评估时讨论。而且，这些机会更多地给予多数群体。在做出关于“弹性”任务的决定之前，暂停一下，注意一下“谁不包括在内?”这有助于创造更多的公平。

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如何系统地消除偏见

包容性领导者要想茁壮成长，偏见需要从这样的体系中根除绩效管理．其中一种方法是确保目标是正确的客观地设定和衡量．通常情况下，目标是主观的，是由意见而不是实际结果来衡量的。确保所有的目标都有一个定量的组成部分，并清楚地了解成功是什么样子的。如果你能说“好吧，他们努力了”或者“这超出了他们的控制范围”，那么这个目标就不客观，而且会引起偏见。通过消除过程中的主观性，你也消除了人为错误和偏见。不要让经理给他们喜欢的人升职或加薪，而是要确保加薪是基于他们的实际表现。

另一种在系统层面上消除偏见且不必依赖管理人员自己管理偏见的方法是进行绩效校准。通过邀请其他角度进入流程，绩效可以在整个团队中得到更全面的评估，而不是只从一个人的角度进行评估。校准不应该是一种分而治之的局面，让人才相互竞争，重点应该放在实际表现和行为上，以确保团队奖励那些取得成果的行为。

包容的文化知道行动比语言更响亮。那些实行包容性绩效管理的公司会对这些偏见保持警惕，一旦发现就会打断它们，并系统地努力消除绩效评估中的偏见。