特许经营的成长经过新装修的布法罗野翼正准备摆脱其小型企业的根源。

Buffalo Wild Wings是一家小公司，由两位想念家乡纽约美食的中西部移民创办的酒吧和烧烤店。它缺乏一个有组织的结构，公司员工身兼数职。为了成长，公司需要方向。

44岁的莎莉·史密斯登场了。1994年，达尔伯格公司(Dahlberg Inc.)(现为Miracle Ear)的前首席财务官加盟该连锁店，出任首席财务官。她在Buffalo Wild Wings(前身为bw -3)建立了会计实务，并负责选择加盟商。两年后，史密斯成为公司的总裁兼首席执行官，并继续她的工作，组织和扩大业务，在她任职的八年里，公司的业务从大约40台增长到201台。

Franchise Zone采访了Smith，谈到了她在Buffalo Wild Wings提出的倡议，以及她对这个正在发展的特许经营的未来的看法。

特许经营专区:当你刚加入公司时，你对公司的运营有什么印象?

莎莉史密斯:那是一家非常小的创业公司——他们没有家庭狗万官方办公室，每个在那里工作的人都身兼数职。总统做了很多事情;没有财务或会计部门，没有市场部或人力资源部。他们只有5家公司门店和大约30家特许经营店。他们出售特许经营权，与特许经营商会面，并试图经营自己的门店。他们在有限的资源下做得很好。

是什么让你觉得这个系统在挣扎?

我的背景是会计和金融，他们没有能力了解商店的经营情况，特许经销商的经营情况，特许经销商是否欠他们钱，他们没有损益表，没有资产负债表，他们没有提交纳税申报表，所以这些是一些关键指标。

你是如何将这些系统落实到位，以便他们能够更好地跟踪财务状况的?

第一件事是制定一个会计图表，并确定一个会计系统，它可以获取商店层面的财务信息，并将其放入应收账款系统中，以显示特许经营商的欠款。我雇了一个财务总监来帮忙，并开始发展会计部门，增加了一系列采购审批流程，然后是预算——他们从来没有做过任何预算——以便跟踪业绩。

新的会计制度对加盟商有何影响?

这是一个加盟商可以用来为他们自己的商店做预算的程序，所以他们对此很兴奋。我有能力说，“看，银行里有现金，有库存，我们的店在盈利”，这是让其他加盟商购买我们系统的关键。

这家公司一直以来的意图是要成为一家大公司——摆脱其创业根基吗?狗万官方

我不确定这是否是(创始人)开始时的意图，但一路走来，我们停下来问自己:“这些步骤是正确的吗?我们想做大吗?”我们一直认为这个机会太好了，不容忽视。

当时公司办公室和加盟商之间的关系是怎样的?

当我来到这里的时候，有人担心我会对这个系统产生什么影响。我们开始每两个月召开一次与加盟商的电话会议，我们与加盟商进行了一次巡回会议。我们聘请了一位运营主管，非常想和他谈谈公司的潜力和愿景。这是非常受欢迎的——我们今天开店的许多加盟商都是我们原来的加盟商。

作为总统，你希望实现什么目标?

了解如何最好地发展公司，制定战略计划。从那时起，我们开始着手重振公司。我们大约13岁，我们需要一个新的标志，并照亮内部。我的目标是改善加盟商关系，同时筹集更多的私募股权资金，帮助公司发展。1996年7月，我们还没有人力资源部门、营销部门、房地产和开发部门、信息系统部门……这样的例子不胜枚举。

此外，我必须了解特许经营商，并弄清楚我们将如何实施特许经营商审批程序，因为他们没有办法评估(潜在的)特许经营商是否具备运营或财务所需的资金。

在加盟商方面，你有什么特别想要解决的问题吗?

一致性;确保加盟商使用经过批准的产品和制服，并保持他们的商店——这是任何加盟公司都想要的。

你有没有让你的加盟商参与到公司的发展和对餐厅的改造中来?

有点。我们会得到关于内饰、家具和资质的意见。我们制定的一项措施是，每两个月与加盟商召开一次电话会议，这样我们就可以向他们提供信息，并给他们提问的机会。97年初，我们进行了一次路演，参观了三个地区。电话会议和地区会议对沟通我们对公司未来发展方向的看法起到了很大作用。在任何特许经营体系中，有些人会欣然接受变化，并对向前迈进感到兴奋，而有些人则会采取观望态度。

两个月一次的电话会议在保持一致性方面起作用了吗?

他们会谈论愿景和期望，让他们明白，每个人都有同样的标志和制服，在相隔20英里的商店里提供完全相同的产品，这样不会让顾客感到困惑，这些好处是什么。我一直觉得加盟商应该是这个体系最好的监督者。他们应该希望邻近的特许经销商坚持最高的标准，因为这确实会影响到他们。

自你加入以来，加盟商对你的增长计划有多重要?

我想说，在过去的8年里，特许经营商、特许经营增长和关系方面并没有太大变化。自从我加入公司以来，我们就说过，我们的目标是同时发展公司和特许经营业务，特许经营和公司门店之间的比例约为70/30，这就是我们现在的情况。我们已经实施了一些很好的激励措施来开更多的店。特许经营商在当时很重要，在今天同样重要。特许经营es have that opportunity to go out and develop a marketprobably quicker than we could on the company side.

你们为加盟店提供什么样的奖励?

对于那些想在现有地区开设两家或更多门店的人，我们有一些激励措施。我们会考虑最初的特许经营费用，如果他们对一个非常大的单元开发感兴趣，我们会在减少版税方面获得一些激励。

这个项目有多久了?

从夏末开始。实际上我们是作为ufoc的附录提交的。我们在8月份的大会上公布了它。我们有几家现有的特许经营商正在申请这些激励措施。

你们对产品有什么改动吗?

我们总是在看我们的产品和菜单。我们想跟上潮流。我们推出了一些新的酱汁、沙拉和三明治。这种情况一直持续到今天。

你们的目标之一是实施特许经营商审批程序。以前的程序是怎样的?它又演变成了什么?

他们没有审批程序。我们希望特许经营商达到一定的财务标准，因为我们不希望他们开了一家店，部分正在建设中，却无力支付。如果他们签了不止一家店的开发合同，我们要确保他们可以开设第二、第三和第四家店。与财务状况同样重要的是，他们的合作伙伴中必须有一个是经营者，以前有过餐厅工作经验。然后，加盟商与整个管理团队会面，以确保他们了解公司的文化。我们不希望有人说，“如果你只是添加这些东西就好了，或者你不这样做就好了，”因为那样我们就不是他们的正确概念。

你对公司的扩张计划是什么?

我们的三年计划是将餐厅规模扩大一倍，从200家增加到400家。明年，我们将在现有市场和一些新市场开设55至60家餐厅，包括特许经营和自有餐厅。

你还打算维持70/30的特许经营/公司门店比例吗?

这就是我们的目标。

布法罗野翼的现状如何?

这家公司很棒。我们的收入以每年30%的速度增长，我们的利润也以同样的速度增长。加盟商对我们很感兴趣;我们在这个领域吸引了一些优秀的员工。这家公司看起来很不错。

与你1994年刚加入时相比，现在的公司怎么样?

这是非常不同的，从35家餐厅到200多家，从900万美元的收入到1亿多美元。很多事情都变了，但它仍然有同样的文化，同样的感觉。我们都比八年前更加意识到自己的潜力。

在接下来的8年里，这家公司还会继续取得巨大的飞跃吗?

我们肯定会有很大的飞跃，但这将是不同的飞跃。当我们开餐厅的时候，我们必须想办法更有效率地做事，同时保留20年前最初的创始人创造的文化。