Covid-19 destrozó el libro de reglas del CEO de inicio: aquí se explica cómo reescribirloPara liderar a nuestros equipos a través de estos tiempos difíciles de manera efectiva, debemos cambiar nuestro enfoque.

Aunque hemos tenido dos años para adaptarnos, lapandemiasigue siendo una lucha para muchas empresas, incluidas lasnuevas empresas. Para un fundador como yo, esto es difícil de admitir: nos enorgullecemos de ser decisivos y ágiles. El problema es que hemos estado confiando en un libro de reglas obsoleto.

El "libro de reglas" delCEO de una startupes un manual no escrito de principios y lecciones que los fundadores han aprendido de mentores, pares e inversores. El libro de reglas de cada CEO es propio, sin embargo, las lecciones sobre cómo tratar con financistas, empleados, clientes, rivales y mercados cambiantes son notablemente consistentes. Es lo que todo fundador y CEO de una startup aprende cada vez que enfrenta una adversidad. Solo hay un problema: el libro de reglas no dice nada sobre una pandemia global.

No importa cuán completo sea el libro de reglas, ninguno escrito antes de 2020 podría haber predicho los últimos dos años o decirnos cómo salir de él.

Reescritura del capítulo n.º 1: sesgo de entrada

Uno de los primeros capítulos del libro de reglas trata sobre cómo administrar a su gente:motivar, exigir y recompensar. Se nos enseña a no permitir que nuestros lugares de trabajo se sientan mundanos o burocráticos, como lo hacen los de las grandes empresas. Necesitamos proporcionar zanahorias constantes, desde almuerzos atendidos y opciones recreativas en la oficina hasta eventos especiales y ceremonias de premiación.

:,洛杉矶导演ejecutivos esperan devoción, resiliencia yalta productividad, medida en reuniones periódicas, la energía en la sala y la calidad de la charla. Tenemos muchas conversaciones de "marco de puerta" de dos minutos para evaluar qué tan conectada está nuestra gente.

Pero muchas de esas señales sociales honestas y confiables se han ido. Sin nadie en la oficina, las reuniones por video no generan energía sostenible: demasiadas personas tienen las cámaras apagadas. En los primeros días, intenté publicar mensajes de video cuatro veces por semana para mantener alta la motivación de mi equipo, pero los resultados no fueron mejores.

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因此,cambie拉福马en que me comunicaba. En las reuniones en línea, me propuse hablar con las personas individualmente, para tratar de ayudarlos a ver su papel en el panorama general. También programé muchas reuniones individuales. En un escenario de trabajo remoto, la mejor recompensa que puede ofrecer un CEO es una sensación deconexióny propósito.

También hice un esfuerzo consciente para concentrarme menos en insumos como las horas en la oficina y comencé a medir la productividad por resultados: entregas, plazos, trabajo de calidad, clientes satisfechos. También dejo que mi personal se gestione mucho más que antes. Esto va en contra de la enseñanza del libro de reglas de retener siempre el control del CEO sobre la productividad y los resultados. Pero sin las señales sociales motivacionales de la vida de oficina, las tácticas del libro de reglas de motivar-demandar-recompensa se reducen a solo demanda-demanda-demanda.

Reescritura del capítulo No. 2: El problema con la resolución de problemas

El libro de reglas prescribe sistemas específicos para la resolución rápida de problemas. Todos los días, la oficina de una startup en crecimiento está llena de reunionesScrum, que pueden ser un placer para la vista: los problemas se identifican de manera eficiente y las soluciones se diseñan en minutos.

Los lugares detrabajo híbridoshacen que los scrums en el lugar sean un desafío porque cada reunión ahora implica una ráfaga de invitaciones y reprogramaciones de chat de video. Scrums funciona iterando y avanzando a través de colaboraciones sueltas, pero las reuniones en línea requieren nuevas herramientas de gestión de proyectos lineales y tácticas en línea, lo que empuja a los líderes de scrum a dedicar más tiempo a gestionar procesos que a abordar problemas reales.

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El libro de reglas original asume que los equipos trabajan de forma autónoma, compartiendo información y conocimientos actualizados al minuto en tiempo real. Pero los lugares de trabajo híbridos generan retrasos en la información y una mayor probabilidad de malentendidos, por lo que los equipos necesitan apoyo. Ahora paso más tiempo resolviendo problemas que antes nunca llegaban a mi escritorio. Tengo el desafío de ser más reflexivo sobre cómo los desenredo y cómo comunico mi evaluación a mis equipos.

Reescritura del capítulo No. 3: El imperativo de fallar rápido

A medida que aumentan los desafíos de cualquier startup, el libro de reglas heredado les dice a los directores ejecutivos que protejan la tasa de consumo o la velocidad a la que gastan su capital de inversión. Es parte del mantra de "fallar rápido": si la empresa no está funcionando como debería, se reduce el personal, se ralentiza la quema, se reconstruye y crece de nuevo. Falla rápido y sigue adelante.

Siempre he desconfiado de esta mentalidad. Si bien los microfracasos son parte de la física natural del espíritu empresarial, aceptarlos conlleva sus propios riesgos. Superas el fracaso cuando tomas algo en serio y lo superas. Si enseñamos a los líderes y emprendedores que el fracaso es normal, eliminaremos la poderosa fuerza de la ansiedad como catalizador para tomar decisiones correctas en tiempos de incertidumbre.

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Empezando desde cero

La pandemia me ha empujado a cambiar mi enfoque como CEO, lo que es más importante, a aceptar el poder decomunicar claramentey abordar los desafíos con mayor determinación. Ahora, en lugar de sesiones semanales de motivación para todos, llevamos a cabo más reuniones individuales y de grupos pequeños. Además de resolver grandes problemas, dedico más tiempo a los pequeños. Donde solía tratar de impulsar la productividad, ahora trato de fomentar los resultados y dejar que el personal trabaje de forma autónoma, ofreciendo apoyo cuando es necesario.

En general, estos cambios han ayudado a restablecer las conexiones y relaciones que mi startup necesita para funcionar a un alto nivel. Nuestros antiguos lugares de trabajo fueron una creación de su época, una que valoraba y recompensaba un estilo de liderazgo duro. La pandemia ha obligado a cambiar el estilo de liderazgo hacia la confianza y la empatía. Lo que necesita ser derribado y reconstruido no son nuestras nuevas empresas, es el libro de reglas.