4 costos ocultos de la fatiga pandemica en el lugar de trabajo híbridoLa fuerza laboral híbrida se convertirá en el modelo operativo estándar. Los buenos líderes anticiparán y abordarán estos cuatro efectos persistentes de la fatiga pandémica.

A medida que las oficinas comiencen a reabrir en 2021, la fuerza laboral híbrida,compuesta por trabajadores en el sitio y remotos,se convertirá en el modelo operativo estándar. SegúnGartner82年厄尔穷ciento de los lideresde la empresa permitirán que algunos empleados trabajen de forma remota. Además de realizar los cambios necesarios para cumplir con los estándares de seguridad, los líderes inteligentes examinarán el estado emocional de la fuerza laboral a medida que hacen la transición a este nuevo modelo de trabajo.

Tenga en cuenta los efectos persistentes de la fatiga pandémica. Los trabajadores productivos tuvieron que buscar en reservas de resistencia, resolución creativa de problemas y gestión de relaciones para superar este período de constante turbulencia. Y al igual que el término deuda técnica representa el precio que pagan las organizaciones por una entrega rápida a costa de una codificación de calidad, hemos acumulado una forma de deuda emocional en el lugar de trabajo que se manifestará de estas cuatro formas a medida que nos adentramos en el mundo híbrido:

1. Estrés personal

Incluso什么de la大流行病,una encuesta de胆up de 2019 indicó que el 75 por ciento de los empleados habían experimentado agotamiento, que se define como "estrés crónico en el lugar de trabajo que no se ha manejado con éxito" en el trabajo. El agotamiento puede significar cualquier cosa, desde estar aburrido o solo en casa, ansioso por la seguridad laboral, agotamiento físico y mental u odiar el trabajo. La razón por la que es difícil de manejar se debe en parte a la amplia gama de factores estresantes que las personas han estado experimentando. El residuo que deja esta escala de estrés sin duda afectará la cultura, la productividad y el trabajo en equipo de su empresa. Las nuevas presiones para anticipar en el modelo híbrido incluyen la gestión de las transiciones continuas del trabajo desde el hogar al trabajo en la oficina y la ansiedad "fuera de la vista, fuera de la mente" para los trabajadores remotos.

Tres indicadores de agotamiento, según lo define la Organización Mundial de la Salud, son el agotamiento, la irritabilidad o el cinismo y la pérdida de la eficacia profesional y la moral. Estos son comportamientos observables y los buenos líderes deben estar atentos a estas señales. Concéntrese en las necesidades específicas de crecimiento y desarrollo de cada persona clave, comenzando por la conciencia de sí mismo. Usamos una herramienta llamada Elementos para brindarles a las personas una forma de comprender sus sistemas operativos internos. Esto ha demostrado ser muy eficaz para proporcionar información sobre los patrones de comportamiento que ayudan y obstaculizan el bienestar y la eficacia de una persona. Equipados con este conocimiento, las personas pueden establecer sus propias metas para el éxito y mejorar su agencia.

Relacionado:¿Harto de Covid-19? Podría tener fatiga pandémica.

2. Conflicto reprimido

La pérdida de tiempo frente a frente, combinada con la lucha por satisfacer las nuevas demandas comerciales, ha dejado a un lado muchos conflictos interpersonales. Mientras que las personas diseñaron creativamente nuevas formas de trabajar en espacios reducidos del hogar, las reuniones continuas de Zoom se han convertido en el foro bidimensional estándar para colaborar con los compañeros de equipo. Mientras tanto, las empresas continuaron incorporando nuevos gerentes, despidiendo empleados y reorganizando departamentos y equipos,todas actividades que requieren atención para la construcción de relaciones. Las oportunidades de hablar abiertamente sobre cambios difíciles o plantear temas delicados con los compañeros de equipo son fáciles de evitar en Zoom, lo que da como resultado soluciones y el tipo de adaptación que genera resentimiento y daña la productividad.

Una ejecutiva recién ascendida que reprimió ocho meses de frustración me dijo: "Estoy tan cansada de ocuparme de la holgura [de un gerente de pares];ella regularmente falta a las reuniones, sus hijos la interrumpen constantemente en las llamadas y no puede retener a su equipo explicable. No es justo que me sigan abandonando solo porque soy soltero y trabajo todo el día. Mi equipo está harto y cansado de corregir los errores de su equipo ". Resultó que otros gerentes del grupo compartían estas frustraciones. Trabajarían más duro, se quejarían entre ellos y empezaron a excluirla de las reuniones, lo que ella tomó como algo muy personal. El ambiente se volvió cada vez más tenso con el tiempo, creando una cultura disfuncional y tóxica, y solo se resolvió una vez que guiamos a los miembros del grupo a tener conversaciones honestas entre ellos.

Empiece por la confianza. Priorice la construcción de conexiones profundas y significativas mientras se forman los equipos, e incluso cuando han estado juntos durante mucho tiempo. Tenemos un método de cuatro pasos para generar confianza: comprender quién es una persona, apreciar lo que valora de sí mismo, acordar expectativas mutuas para trabajar juntos y decir la verdad de manera rápida, directa y respetuosa. Con la herramienta Elementos, establecemos un lenguaje común para que los equipos se lean entre sí, aprovechen sus fortalezas y manejen los desencadenantes del estrés de manera más efectiva. Es particularmente útil en tiempos de conflicto, ya que proporciona un lenguaje para navegar conversaciones difíciles con diferentes personalidades de manera respetuosa y productiva.

Relacionado:El enfoque de las 5 'C' para la resolución de conflictos en el lugar de trabajo

3. La trampa de la actividad

Incluso en tiempos normales, la alineación es difícil. La alineación da como resultado una comprensión real, profunda y compartida de hacia dónde se dirige el grupo, por qué es importante y cómo se ve el éxito. Sin esa visión explícita común y el compromiso con los objetivos más amplios, las personas bien intencionadas se lanzan a actividades que fácilmente fallan en el blanco o,lo que es peor, trabajan en contra del bien mayor del equipo. Las actividades no se correlacionan con los resultados. Con la escala masiva de cambio que hemos experimentado, los gerentes han tenido más desafíos que nunca para definir y comunicar resultados claros en diversos grupos. Las señales de alerta que indican la trampa de la actividad son cosas como centrarse en el proceso por el bien del proceso, perdiendo objetivos continuamente a pesar del formidable esfuerzo o las horas dedicadas a reuniones sin un progreso significativo en los objetivos comerciales.

La verdadera alineación solo es posible con una base de confianza. La confianza permite al grupo comunicarse libremente, compartir información de manera proactiva, tener desacuerdos abiertos y aprender juntos en tiempos difíciles. Una vez que se establece la confianza, las conversaciones de alineación son mucho más energizantes y fáciles de navegar. En esta etapa, las personas se sienten incluidas, respetadas y han expresado claramente sus metas, fortalezas y desafíos personales. El lienzo está claro y listo para que el grupo defina estrategia y resultados. Muchos grupos que entrenamos han encontrado que el concepto de "primer equipo" es muy útil-debería ser el lugar donde comienza la alineación. El problema es que la mayoría de los gerentes ven a su equipo principal como el grupo que les reporta. Su enfoque de lealtad y relación está con sus subordinados directos y la mayor parte de la planificación ocurre con este equipo. El concepto de "primer equipo" es que la lealtad principal de uno debe ser el equipo de sus compañeros, no sus subordinados directos. El equipo de pares debe hacer el trabajo de alineación primero, estableciendo el propósito común y acuerdos de trabajo entre los diferentes grupos y priorizando de manera que permitan tomar decisiones difíciles, basadas en estrategias claras.

Relacionado:Conozca el莫德罗德trabajo híbrido

4. Pérdida de velocidad e innovación

En nuestro trabajo con equipos remotos el año pasado, aproximadamente el 80 por ciento obtuvo la puntuación más baja en sus preferencias de velocidad e innovación. Este porcentaje es inusualmente alto y una posible explicación es el factor de desgaste. Con tanta incertidumbre y cambio, tiene sentido que las personas se retiren a áreas seguras donde tienen más control. Están más enfocados en la seguridad, las victorias predecibles, el cuidado de su gente y hacer las cosas bien. Moverse rápido y romper cosas es menos atractivo en este clima. Puede ser más difícil innovar en nuevos productos, recaudar fondos o avanzar rápidamente para alcanzar objetivos desafiantes. Crear conciencia sobre esta propensión y capacitar a las personas para identificar puntos ciegos ha sido muy útil para combatir la inercia.

Empiece por conocer el perfil de su equipo. Cada equipo necesita desarrollar cuatro tipos diferentes de músculos: visión, empatía, ejecución y velocidad. Los equipos de aprendizaje pueden combinar estos cuatro músculos para lograr los resultados deseados. Al igual que cocinar, dominar el uso de estos cuatro ingredientes esenciales permite que un equipo prepare cualquier plato. Los equipos se meten en problemas cuando por costumbre utilizan sus músculos preferidos; por ejemplo, cuando un equipo tiene una ejecución muy sólida, puede saltar demasiado rápido a la planificación de acciones y perder oportunidades de innovación e iteración. La calidad de la velocidad incluye la asunción de riesgos y la experimentación. Dado que todos los equipos tienen acceso a los cuatro músculos, pueden aprender a identificar oportunidades de velocidad e innovación y aprovechar esa mentalidad en los momentos adecuados.

Los líderes en el mundo híbrido manejarán una mayor diversidad en horarios, zonas horarias, geografías, personalidades y estilos de vida. La tecnología, las políticas y los procedimientos no serán suficientes para construir una cultura de colaboración. La principal recomendación que tenemos es hacer de la confianza una parte clave del nuevo modelo de negocio. Sin esta base, las grandes ideas y los procesos elegantes no prosperarán. La confianza no se puede considerar como una habilidad blanda efímera, relegada a sesiones de formación de equipos fuera del sitio o en horas felices. Requiere un compromiso con el valor de la inclusión, prácticas claras, modelos por parte de la alta dirección y la disciplina para continuar generando confianza en las operaciones diarias. Las relaciones sólidas son la base fundamental necesaria para construir la próxima generación de equipos efectivos. Una vez que existe la confianza, es posible una verdadera alineación y la ejecución seguirá de manera más impactante.