3 secretos de liderazgo que todo CEO de startup exitoso conoceLas empresas emergentes son delicadas, y cada movimiento que hacen sus líderes puede significar la diferencia entre el crecimiento y el fracaso.

Las empresas emergentesencarnan un aspecto matizado y en su mayoría inexplorado del desempeño organizacional. Una empresa comercial prometedora se encuentra con una fuerza laboral típicamente joven pero ferviente, lo que resulta en la intersección del espíritu empresarial y la demanda deun liderazgo fuerte. Pero los equipos de inicio requieren características de liderazgo más precisas de su gestión que las de las corporaciones establecidas, ya que suelen tenerrecursos humanos y financieros limitados, empleados con menos experiencia, jerarquías planas y mucha presión de tiempo.

Entonces, ¿cómo adaptan losCEO de startupseficaces su metodología de liderazgo para optimizar el rendimiento de la empresa?

1. Formular y fomentar una visión clara

Detrás de cada startup exitosa hay una filosofía, una razón por la que existe la empresa y un propósito al que sirve. Es la base de la firma, proporcionando alineación, dirección, enfoque y unidad. Sin embargo, si bien cualquiera puede producir una gran idea, muy pocas personas saben cómo curar cuidadosamente esa visión desde su inicio.

El paso más importante para nutrir lavisión de una empresaes comunicarla a la fuerza laboral de manera simple, clara y frecuente. Esto es esencial para que los empleados de todos los niveles se sientan conectados con la empresa y su trabajo individual. También asegura a los miembros del equipo de bajo nivel que están teniendo un impacto, lo que aumenta la moral, la productividad y la cultura empresarial positiva.

Reforzar la visión de la empresa también protege a la startup contra el agotamiento y la falta de pasión, dos razones detrás del5%de las startups fallidas, según un estudio realizado por CBInsights. Una visión fuerte genera significado y propósito para los miembros del equipo. A medida que se acumulan las cargas de trabajo y crecen los desafíos, ese significado apoya tanto a los líderes como a los empleados a través de la incertidumbre.

Además, eventualmente llega el momento dedelegar responsabilidadesy roles de liderazgo, momento en el cual los CEO fundadores se preguntarán: "¿Quién entiende a esta empresa, hacia dónde se dirige y qué necesita para llegar allí?" Sin una visión sólida que impregne la empresa, delegar el liderazgo es como establecer pilares con cimientos inestables, abriendo la puerta al fracaso y al colapso.

Relacionado:Cómo involucrar a los empleados a través de la declaración de la visión de su empresa

2.Acepta el fracaso estrategico

Los líderes de startups con más experiencia con los que he trabajado entienden que el fracaso es inevitable. Y en lugar de evitar esefracaso, lo enfrentan de buena gana en sus propios términos porque nadie aprende deléxito.

El fracaso estratégico puede jugar un papel clave en uno de los aspectos más importantes del mantenimiento de una startup. CBInsights informa que una de las principales causas (38 % de los casos) del fracaso de las empresas de riesgo es la falta de financiación. Los inversores pueden salir por una miríada de razones. Pero, en última instancia, todo se reduce a la fe en el liderazgo, por lo que es vital que los fundadores sin experiencia prueben sus propuestas en el campo e inculquen esa fe en sí mismos y en la visión de la puesta en marcha.

Un error común que los jóvenes fundadores suelen cometer cuando buscan financiación es buscar a losinversores más grandescon la mayor cantidad de capital desde el principio. En su lugar, deberían comenzar de a poco, dirigiéndose a tantos inversores menores como sea posible. Si bien es probable que este proceso conduzca a fracasos repetidos, también brinda a los líderes jóvenes conocimientos, experiencia y confianza con un riesgo menor. Cuando llegue el momento de hablar con los inversores que más importan, estarán preparados porque hicieron del fracaso su amigo.

Relacionado:Por qué aceptar el fracaso es bueno para los negocios

3. Elimina el ego

Otro obstáculo importante para los jóvenes fundadores-CEO es eliminar su ego de la ecuación de inicio. Muchos llevan años trabajando en sus ideas y están acostumbrados a llevar el 100% de las responsabilidades, al punto que cada tarea y decisión se vuelve personal. Pero una vez que la empresa está en funcionamiento, ya no puede tratarse únicamente de ellos. Y ese sentido inflado de individualismo puede generar desarmonía y problemas de equipo, la razón detrás del18%de lasfallasde inicio.

Dado que la mayoría de las nuevas empresas trabajan con recursos humanos limitados, ser un jugador de equipo es crucial para liderar una fuerza laboral motivada y una empresa exitosa. Los grandes líderes de empresas emergentes aprenden temprano asuprimir su egoy aceptan que no pueden hacerlo todo. En lugar de acaparar la responsabilidad, la comparten. Establecen jerarquías gerenciales concretas para evitar egos enfrentados, pero también tratan a los empleados en todos los niveles como co-empresarios, asignando responsabilidades y demostrando confianza en su equipo.

Una vez que elegose haya ido, solo quedará la compañía. Y una empresa es tan buena como su fuerza laboral, desde los ejecutivos de nivel C hasta los analistas y asistentes. Es entonces el deber del líder, especialmente dentro de una startup, invertir en sus empleados. Esto requiere adoptar aspectos deliderazgo transformacional, una metodología introducida por primera vez por James Macgregor Burns en 1978, que incluye un elemento llamado consideración individualizada. Los líderes que adoptan esta cualidad adoptan la tutoría, atienden las necesidades de cada empleado y facilitan activamente el crecimiento y el desarrollo. En otras palabras, los grandes líderes de empresas emergentes mejoran el rendimiento y la cultura de la empresa al optimizar el potencial de cada seguidor a través del compromiso personal.

Relacionado:Por qué un gran ego reduce sus posibilidades de éxito empresarial

Hoy en día, la mayoría de los empresarios se niegan a considerar y contextualizar su práctica de liderazgo, quizás porque el tema parece trillado o insignificante cuando se compara con los dilemas más importantes de las empresas emergentes, como la eficiencia del producto y la alineación con el mercado. Pero los líderes de startups exitosos saben mejor. Idean y nutren una visión clara, aceptan el fracaso estratégico y sofocan sus egos. Asumen la responsabilidad de su influencia y la utilizan para impactar positivamente en los empleados, los inversionistas y el desempeño organizacional. Entienden que las startups son estructuras extremadamente delicadas, y cada movimiento que hacen puede significar la diferencia entre el crecimiento y el fracaso. Cada movimiento que hacen cae bajoel liderazgo.