把自我留在门外不要让你的自负压倒你的事业。如果你对成功是认真的，董事会里就没有自负的地方。

在私人控股公司或家族企业中，董事会桌旁可能有4到6个董事席位，这张桌子上根本容不下一个自大的人。然而，超级自我往往笼罩着董事会，或者确实从一开始就阻碍了董事会的形成。可悲的是，对于那些创始人或大股东无法放手的公司来说，这是一个常见的挑战。

不听我的就滚蛋

最近，我与一家规模相当的私人公司的创始人进行了一次对话，突显了这一挑战。这家公司的创始人既是大股东，也是首席执行官。在他们的公司里有一个董事会，至少他是这么认为的。当我问及他的独立董事的价值时，他回答说，他们最大的贡献是他们宝贵的战略洞察力。与股东经理人相比，独立董事只占少数。如果他同意他们的见解，他可能真的会把他们的建议付诸行动。

我很困惑。让独立董事进入董事会的关键驱动力，难道不是要创造一种组织层面和董事会层面的绩效问责文化吗?如果你所寻求的建议与你的世界观不符，你最终可能会选择忽视，那么你为什么还要投资于独立董事呢?如果他们给你的建议集中在他们的担忧上，即作为自己创立的公司的首席执行官，你的表现没有达到公司的战略增长路径所要求的水平，那会怎么样?

你会被解雇吗?

我回答了一个具有挑战性的问题:“如果理由正当，你的董事会是否愿意并且能够以业绩不佳为由，解雇你作为你所创立公司首席执行官的职务?”在我看来，如果答案是肯定的，那么你的董事会就有能力和意愿成为一个高性能的董事会。仔细想想。

如果你的董事会运作正常，那么作为首席执行官，你应该对自己的表现负责，就像你期望其他员工被问责一样。仅仅因为你碰巧持有自己创立的公司的股份，这个关键的领导职能就有什么不同吗?

他看着我，好像我刚从外太空飞来，然后慢慢地摇了摇头，回答说:“我到底为什么要把公司的控制权交给别人呢?”简而言之，这就是阻碍私营企业成长的连接点。

高性能板

不要误会我。我不认为解雇所有创始人兼首席执行官是一个原则问题。远非如此。对于一个高性能的董事会来说，关键是你的董事会结构愿意并能够在必要时对
首席执行官负责
。

我们经常错误地认为，作为股东管理者，我们不可能比现在表现得更好，也不可能表现出更多的承诺。然而，我可以向你保证，如果你的董事会中有大多数非执行董事期待你做出贡献，你会惊讶地发现，公司对你的增长和业绩的要求仍然很高。没有达摩克利斯之剑悬在我们头上，我们变得自满，相信我们一直告诉自己的出色表现。

一个高绩效的董事会将确保首席执行官在得到董事会指导和支持的同时，对制定的措施负责。首席执行官的成功符合董事会的最大利益。然而，董事会的主要责任是确保其行为符合公司的最大利益。那么，当股东经理控制董事会或公司的愿望与之背道而驰时，会发生什么呢?这家企业在增长过程中会碰到玻璃天花板，再也走不下去了。