这个故事最初出现在英国广播公司资本
洛里·洛德(Lori Lord)熬夜工作已经有近十年的时间了，她经常在凌晨编写和审查400页的征求建议书(RFP)。
洛德现在是多伦多家庭护理服务提供商Spectrum Health Care的首席执行官，当时他不想让别人做这项工作。
她说，这些rfp对公司的发展至关重要，她严格控制着它们。
洛德说:“这些对我们的组织非常重要，我不会让任何人把这些文件放在一起。”她确信公司里没有其他人能做得完全正确，所以她就自己做了。反正她可以做得更好，她想。
听起来是不是很熟悉?那么你可能是一个反授权者。即使你不是，你也可能知道有人是。
斯坦福大学(Stanford University)在2013年进行的一项高管培训调查发现，35%的首席执行官表示，他们需要改进授权，37%的首席执行官表示，他们正在努力提高这些技能。虽然洛德的代理工作多年来有所改善，但她说学习起来很困难。
她说:“这并不容易，但是……你不可能一个人做所有的事情。”
授权的困境
美国亚利桑那大学(University of Arizona)心理学副教授劳拉•伦斯福德(Laura Lunsford)表示，授权是领导力中更具挑战性的方面之一，而且职位越高，实际上越难做到。
这是一场斗争，原因有二。大多数人都知道工作需要完成，但他们不能正确地表达最终结果应该是什么样子，所以自己去做更容易。伦斯福德说，高管们也很难放弃控制权，尤其是在出现问题时会受到指责的情况下。
当人们晋升到更高的职位时，他们通常不得不授权给更多的人，并放弃一些监督。伦斯福德说，许多新教练不习惯这样。他们要么被委派，要么只在小团队中工作。委派几乎每一项任务都很困难。
“如果你有更多的责任，你就需要更多地依靠管理，”她说。“这是非常具有挑战性的。”
虽然看起来自己做事情是通往成功的最简单的途径，但高管和高级经理无法授权会损害公司。例如，Lord花在这些rfp上的时间是她不能花在其他重要任务上的时间。
她说，虽然在2003年她是首席运营官，公司规模还小得多，但如果她仍然独自撰写这些文件，她的公司肯定会受到影响。
伦斯福德说，不善于授权也会影响你的精神状态，让你的团队失去动力，耽误其他人的工作。
她说:“你会开始感到不知所措，你会因为不能按时完成所有工作而感到焦虑，团队不得不等待前进，这表明你不相信你的员工能做好工作。”
成为更好的
伦斯福德说，通过一些努力，即使是一个糟糕的委派者也能得到改善。
养成一个新习惯大约需要六周的时间，所以你至少要努力这么长时间。但是熟能生巧。
第一步就是在你完成一项任务的时候，要清楚地说明你到底想要完成什么。这就是人们在这方面有困难的主要原因——他们不能或不愿意解释他们想要的最终成果是什么，英国朴茨茅斯的史蒂夫·拉德克利夫(Steve Radcliffe)说，他是《领导力简明》(Leadership Plain and Simple)一书的作者。这最终会导致一个沮丧的受托人和一个困惑的受托人，并感觉你自己做这项工作会更好。
他说，高管们经常在笼统的陈述中描述事情，或者他们没有提供项目的足够细节，这使得他们的员工很难击中目标。这不仅仅是项目细节——你还必须告诉人们你期望的工作标准。是要点表单还是10页的文档?
领导者也经常不能给项目设定时间表，这也会导致问题。
他说:“你必须完全清楚你正在寻找的标准，并完全清楚你到底什么时候需要这个标准。”“人们回避这个问题。”
雷德克里夫说，很难给出明确的指示，因为从本质上讲，发号施令并不有趣。工作不仅关乎结果，也关乎人际关系，人们希望被喜欢，这让我们回避直接命令。如果有人带着一个很大的要求进来，他们可能会觉得自己在冒险破坏积极的氛围。
他说:“工作场所有很多情感因素。”“人们试图谨慎行事，表现得友善——很多管理者不想冒被人讨厌的风险。”
信任是委派过程中同样重要的一部分——如果你不能信任你的员工，那么你就只能自己做了，拉德克利夫说。经理和员工之间的纽带必须牢固才能奏效。
他说:“当别人在做你的工作时，你想要有安全感。”他补充说，在委派工作之前，先建立关系很重要。如果你没有雇佣你委派的人，或者不太了解你的员工，这一点尤其重要。
同时，也要做好教书的准备。你不能指望第一次尝试就得到一个原始的项目。这些天，洛德让人帮她处理申请。当那个人接到第一个RFP的任务时，洛德一定会告诉她该做什么以及怎么做。现在，她可以自己做这项工作了。
“我现在正在看一份招标书，”她在接受采访时说。“这是一份伟大的文件。”
如今，洛德的日常工作在很大程度上被委派，这让她可以自由地参加重要会议，思考公司的大局和未来，并专注于发展自己的业务。
洛德说，她很高兴自己再也不用自己写RFP了。
她说:“我为此失去了5年的生命。”“我很高兴我不用再凌晨3点来这里了。现在，如果有人没有完成工作，他们就必须凌晨3点在这里完成工作。”
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