为什么在混合和远程工作的时代，接近性偏见会阻碍领导者的表现灵活性是大流行后工作文化取得成功的关键。
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一个2022年1月Slack调查对1万多名知识工作者及其领导的调查显示，高管们对混合工作和远程工作最关心的是“接近性偏见”。也就是说，41%的人担心以办公室为中心的员工、混合型员工和完全远程员工之间的不平等对工作文化的负面影响。
在办公室工作时间的差异引发了各种担忧，从那些与上司视频时间较少的人的职业流动性下降，到对工作地点最灵活的员工的怨恨。想要在未来的工作中获得竞争优势的领导者需要利用基于研究的最佳实践，通过创造一种“处处卓越”的文化来解决这些问题。这种文化最佳实践是基于对17个主要组织领导人的指导我帮助指导在发展和实施中有效的策略为了未来的工作。
为什么领导者不能适应灵活的未来工作?
调查显示三分之二许多大型雇主打算在疫情结束后为非一线员工制定一个主要的混合时间表，其中一些是完全远程的，一些是以办公室为中心的。员工调查显示三分之二到四分之三至少可以远程工作一段时间的员工希望永久拥有非常灵活的混合或完全远程工作时间表。
在为员工提供他们想要的灵活性方面有一个重要的保留问题，特别是在伟大的辞职。上述Slack的调查显示，在那些对工作场所的灵活性不满意的知识型员工中，72%的人可能会在明年寻找新工作。从多样性的角度来看，这是一个特别重要的问题。75%的白人知识工作者希望混合型或完全远程工作时间表，而86%的西班牙裔/拉丁裔、81%的亚裔/亚裔美国人和黑人知识工作者希望这种灵活性
那么，为什么领导者还没有解决明显的“邻近偏见”问题呢?任何理性的外部观察者都能预测到由于在办公室工作时间的不同而引起的问题。不幸的是，领导者往往看不到近在眼前的明显威胁。你可能听说过黑天鹅难以预测、低概率、高影响的威胁，比如大流行。相反的威胁叫做灰色的犀牛由于我们的思维盲点而看不到的明显危险。
这些盲点的学名是认知偏见。这些危险的判断错误导致贫穷战略和金融决策。他们使领导人无法抵抗跟随他们的直觉而不是依赖最佳实践。其中一种偏见叫做功能固着。当我们对适当的做法有一定的认识时，我们倾向于忽视其他更合适的选择。
试图将“办公室文化”中现有的协作方式转变为远程工作，是功能固定的一个主要例子。这就是为什么领导者做不到的原因解决战略向以混合为中心的工作文化转变所产生的问题。他们认为，他们原有的管理方式对新世界来说绰绰有余。不幸的是，环境改变了，他们最终就像离开水的鱼一样。
另一种认知偏见，与功能固着有关，被称为非我发明症。这是领导者对采用非组织内部发明的实践的反感，无论这些实践多么有用。难怪领导者无法从外部寻找解决与“接近性偏见”相关问题的方法。相反，他们试图想出自己的策略，经常非常努力地工作，花费太多的资源来重新发明轮子。如果幸运的话，它是圆形的，但通常是方形的。
克服这些认知偏见需要使用基于研究的最佳实践在进行战斗先锋公司。要成功做到这一点，就需要创造一种新的工作文化，这种文化非常适合混合和远程工作的未来。
通过“无处不在的卓越”策略来避免邻近偏见
许多组织可能需要一些全职员工。例如，我的一个客户是一家拥有25000多名员工的高科技制造公司。其中许多是工厂车间所需要的。其他人可能需要按混合时间表来上班，即使他们在大流行期间全职远程工作。一个恰当的例子是:如果一些研发人员能够使用公司实验室的设备，他们就能更好地进行创新。有些人可能有团队领导，他们希望他们每周来一天，以促进团队凝聚力和协作，即使他们可以完全远程完成所有工作。还有一些员工的团队领导允许他们全职远程工作。
这种灵活性上的差异有可能在员工之间造成紧张关系。解决这些潜在的文化差异对于防止“富人”和“穷人”意识的形成，以及预防与上司在视频上的分歧限制职业发展至关重要。正如我们在这家公司所做的那样，领导者可以通过关注“卓越来自任何地方”的共同文化来解决这个问题。这一术语指的是一种灵活的组织文化，它考虑到员工的工作性质，提倡基于任务的政策，尽可能允许远程工作。
解决邻接偏见带来的怨恨和职业限制
“来自任何地方的卓越”战略解决了人们对分歧的担忧关注可交付成果，不管你在哪里工作。这样做还涉及采用混合和远程的最佳实践协作和创新。通过重视可交付成果、协作和创新，专注于“卓越来自任何地方”的共享工作文化，您可以向员工灌输对可交付成果的关注。核心理念是让所有员工齐心协力实现业务成果;地点不重要。这种工作文化通过重新构建对话来关注实现共同目标，而不是实现共同目标的方法，从而解决了对公平的担忧。毕竟，没有人希望自己的同事因为怨恨而不得不上下班。
但是和老板的视频通话呢?要解决这个问题，就必须从传统的、高风险的、大规模的季度甚至年度绩效评估，转变为更频繁的、低风险的、每周或两周一次的绩效评估。简要绩效评估一对一的签到。被管理者与他们的主管同意每周三到五个或每两周的绩效目标。然后，在登记会议前72小时，他们向老板提交一份简短的报告，其中有一页是关于他们如何实现这些目标的，他们面临的挑战以及他们如何克服这些挑战的，一份定量的自我评估和下周的目标。在会议开始的24小时前，主管用一段很长的回复来说明他们对报告的初步印象。
在一对一中，主管指导被管理者如何更好地解决挑战，同意或修改下一次的目标，肯定或修改绩效评估。绩效评估会被纳入一个持续的绩效和晋升评估系统，该系统可以取代或补充更全面的年度评估。
这种简短而频繁的绩效评估会议减轻了人们对facetime的担忧，因为所有人都至少从团队领导那里得到了一些个性化的关注。但更重要的是，它通过让所有工作人员清楚地知道他们在任何时候所处的位置，解决了对职业流动性的潜在担忧。毕竟，对于不能在饮水机旁与老板聊天，很难说员工该有多担心。员工们最关心的是清楚自己的处境，如果他们发现自己的处境受到了影响，他们可以采取积极的行动。
这些最佳实践有助于将员工融入适合未来工作的工作文化，同时培养与经理的良好关系。研究报告显示，主管与被主管之间的关系对员工士气、敬业度和保留率至关重要，在这个大辞职时期尤为重要。
结论
在疫情后的恢复过程中，向混合和远程工作文化的转变可能会导致对灵活性的不满，以及对与老板进行视频通话的职业地位的担忧。解决这些问题需要创造一种“卓越来自任何地方”的工作文化。这将重新构建对话，以帮助每个人集中精力共同实现共同的业务目标，并确定可交付成果的优先级，而不是在哪里以及如何完成工作基于研究的最佳实践。它还包括从传统的季度或年度绩效评估转变为每周或每两周一次的简短一对一评估，让所有员工与老板进行个性化的视频通话，并随时了解他们所处的位置，减轻职业流动性的担忧。
生物：Gleb Tsipursky是认知偏见风险管理和未来工作的思想领袖，是面向未来的咨询公司的首席执行官防灾专家他是几本畅销书的作者，其中包括回归办公室，领导混合和远程团队:竞争优势最佳实践基准手册。
