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朗尼·莱勒以为他准备好了应付一切。的首席执行官莱洛斯点对点他的调度软件有冗余的计算机系统，每台计算机都有备用电池，客户数据的异地副本，甚至还有备用发电机。如果纽约遭遇一场恶劣的冬季风暴或又一次大停电，莱罗斯仍将继续营业。
2001年9月11日，第一架飞机撞上了世贸中心，莱勒的所有计划也随之泡影。
“我们90%的业务都与机场有关，”55岁的莱勒说。“我们一夜之间从一家价值700万美元的公司变成了一家价值70万美元的公司。”
莱勒知道如果他不快点行动，他就会在一周内破产。在两天之内，他就把自己的工资削减了50%，与福特汽车公司(Ford Motor Co.)达成了一项暂停偿还贷款的协议，并告诉他的司机们，在业务好转之前，他们将面临几个月的微薄工资。他还不得不裁掉那些独立合同工司机，解雇两名员工，并临时重新分配其他人。
但莱勒的快速反应得到了回报。生意慢慢恢复，现在比以往任何时候都好:莱罗斯最近收购了两家较小的公司，扩大了业务，2002年的年收入接近900万美元。
莱罗斯反弹的另一个原因是:“9/11之后，我们的一些竞争对手消失了，”莱勒说。“那些已经摇摇欲坠的人只是逐渐消失了。”
事实上，莱罗斯有任何灾难计划，这使它领先于大多数公司。根据美国管理协会(American Management Association) 2002年8月的一项研究，超过一半的受访企业没有制定危机管理计划。企业规模越小，准备的可能性就越小。分析公司Gartner Inc.的报告称，只有不到10%的中小型企业制定了危机管理和确保业务连续性的计划，而40%受到灾难影响的公司将在五年内倒闭。
“小公司通常花更多的时间来计划他们的公司野餐，而不是一个可能让他们破产的事件，”Katherine Heaviside解释说时代5这家位于纽约亨廷顿的公关公司专门从事危机沟通。
的原因吗?许多企业家狗万官方认为，为灾难做准备过于昂贵或耗时。但危机管理专家说，事实未必如此。在危机中生存的最重要步骤花费很少，甚至没有。然而，毫无准备可能是代价最高的策略。
人们第一次
每个有效的灾难恢复计划都是从一个简单的步骤开始的，约翰·雷解释道，他是联邦应急管理局应急管理学院的兼职讲师，也是《避免灾难:如何在灾难来袭时保持业务运行“你需要认识到你的员工是你最重要的资产，”Laye说。“下一步是让员工做好准备，告诉他们‘我们希望保护你的薪水和我们的业务，(我们)需要你的参与。’”
他敦促公司为员工举办研讨会，让他们了解如何为自己和家人做好应对潜在灾难的准备，并成立由四到五名员工组成的应急反应小组——公司所在大楼的每层楼至少有一个小组——接受心肺复苏术、急救、基本消防和疏散程序方面的培训。Laye补充说，大部分信息和培训都可以从美国红十字会和当地消防部门免费获得。
当消防部门对你的员工进行心肺复苏术培训时，请他们到你的办公室来评估潜在的危险和疏散路线。然后邀请警察过来评估你公司的物理安全。这有两个额外的好处:如果你遇到了真正的紧急情况，消防员和警察将熟悉你的建筑布局;他们也会知道当他们需要简报时要联系的团队领导。
Laye建议每年进行两次演练——如果你的企业人员流动率高，就应该进行更频繁的演练——以提高你的应急反应团队在遭遇自然灾害时独自应对的能力。“在地震或龙卷风中，这种做法真的很有效，因为消防部门不会来，”Laye说。“他们去的是日托中心、养老院和医院，而不是个体企业。”
业务二
一旦你知道了如何保证员工的安全，你就需要确保你的企业也能生存下去。这意味着实施一个计划，解决你的关键业务功能，谁负责他们，以及你需要什么设备或服务来保持运行。
“把你的经理们召集到一个安静的地方，然后说，‘好吧，有一天早上你来上班，不管出于什么原因，大楼被黄色警戒胶带包裹着，你进不去，’”Laye说。“问问他们‘谁是你的关键人物，他们需要什么来维持公司的运转?’”Laye补充道，关键员工并不总是高管;例如，在保险公司，一些最重要的人物在收发室工作。
下一步呢?公司首席执行官布鲁斯•布莱斯(Bruce Blythe)说，让你的经理预测可能出现的问题，以及公司在每种情况下应该如何应对CrisisManagement国际亚特兰大的一位作家，著有《猝不及防:管理者应对工作场所灾难性事件指南》．
“大多数危机不是突然出现的，”布莱斯解释说。“他们可以预测的。你可以坐下来写下80%可能发生的事情。如果你经营一家有收银机的零售店，你就得考虑到持械抢劫。如果你是一家石油公司，你需要担心石油泄漏或直升机坠毁。对化工公司来说，就是爆炸。”
在最初的会议之后，建立一个危机管理团队，选择在公司所有领域都有专长的成员。与确保员工安全的应急小组不同，危机小组处理事件的后果——如何让业务尽快恢复正常。
咨询公司总经理罗杰•彼得斯(Roger Peters)说，大型组织应该根据不同的工作职能建立许多恢复团队——一个负责管理，另一个负责行政，每个部门以此类推RSM McGladrey公司商业连续性规划服务，在明尼苏达州的圣保罗。彼得斯补充说，每个团队都应该记录公司的操作程序，每个人都应该有一个经过培训的后备人员，以便在他或她失去工作能力的情况下接替他或她。跨部门的协调至关重要，必须在灾难发生之前到位。
彼得斯说:“小企业通常都是精益经营。“没有很多备份或复制。他们需要考虑交叉培训，让员工学习其他技能或确定流程，这样他们就能接替别人的工作。”
沟通,总是
灾难发生后，危机处理小组的首要工作就是沟通——尤其是向员工传达事件的信息以及公司的应对计划。
这可以很简单，比如在免费电话号码上预先录制一条信息，告诉人们当天不要出现，也可以是一个复杂的自动系统，给设施的急救人员打电话，问一系列问题，评估他们是否适合执勤(比如“你在过去六小时内是否吸毒或酗酒?”)。
大多数创业狗万官方型公司可以建立一个呼叫树，每个官员给两名员工打电话，他们再给另外两名员工打电话，以此类推。大型或地理上分散的公司转向来自诸如DialogicCommunications集团。，它可以在几分钟内联系数千名员工。田纳西州富兰克林公司的总裁兼首席执行官Gene Kirby说:“9/11之后，我们的系统在第一颗行星撞击后15分钟开始处理106,000个呼出电话。”该公司主要服务于金融服务行业。客户可以远程调用激活系统，录制消息，并将其发送给每个人或选定的员工组。
但员工只是观众之一。企业还需要向客户、供应商、股东和当地社区保证，公司是完好无损的，情况在掌控之中。
Epoch 5的Heaviside说:“危机的头48小时是至关重要的，错误信息填补了真空。”“如果危机来袭，而员工没有做好准备，大量错误信息就会传播出去，真正损害公司。”
1997年10月，纽约州亨廷顿(Huntington)的橡树农场乳牛场(Oak Tree Farm Dairy)被大火烧成灰烬时，它要求Epoch 5处理灾后通讯。第二天早上，公司代表牛奶公司给顾客发了信，保证他们的牛奶仍然会被送到(橡树公司已经安排了一个州外的装瓶商，以防发生这样的灾难)。Epoch 5还向当地民间组织介绍了橡树树的重建计划，在报纸上刊登了一整页感谢消防员的广告，并向草坪被消防车毁坏的邻居送花。到1998年8月，当橡树公司终于开始建设新工厂时，它的业务增长了10%。
Heaviside建议制定一个沟通计划，列出谁负责与各方对话，并为每个人列出谈话要点。这样，公司律师就可以提前查看评论，避免那些可能在诉讼中伤害他们的言论。
尽管一个好的沟通计划很重要，但即使是准备充分的公司也经常忽视它。“大多数组织都有某种危机操作计划，但大多数组织都没有任何沟通计划。危机管理研究所肯塔基州路易斯维尔。如果没有一种有效的方式来传达你的公司对危机的反应，“你可能做得很好，但没有得到表扬，那你可能就像做错了一样。”
需要吸取的教训
就像fleros Point to Point的莱勒很快发现的那样，在几乎任何灾难发生时，你都不能指望山姆大叔或其他任何人介入并解决问题。
莱勒说:“县和州的官员对我们的困境表示同情，但他们帮不了我们。”“等你填好申请表拿到钱的时候，你已经失业了。”
即使你没有一个合适的危机计划，迅速果断的行动也会带来很大的不同。史密斯说:“危机持续的时间越长，造成的损害就越大，克服危机的难度也越大。”“一家公司开始应对危机的速度越快，危机结束的速度就越快，造成的损害也就越小。”
但是在任何一种灾难中幸存下来最重要的部分是让它成为一个“预演事件”，Laye说。制定一个计划，然后不断练习，直到你的反应完全到位。“如果你对此有所准备，如果你的管理团队认为这是一件意料之中的事情，那么它就不一定是灾难，”Laye解释道。“开始是艰难的，但回报是巨大的，因为没有办法阻止这些事情。任何认真思考的人都将从今晚开始。”
丹尼尔·泰南是一名生活在北卡罗来纳州威尔明顿的自由撰稿人。
