如何分解右路健康工作场所将产生分歧技巧管理

1956年 一位叫爱丽丝斯图尔特的 英国医生 做了惊人发现接触X光片的孕妇发现,更有可能生子死于癌症

我们现在知道X光辐射确实有害斯图尔特发现时正向接受X光描述面飞来 — — 即它们是现代科学成就的参数,使用这些光片会改善生活而不是伤害他们。

Stewart发布发现 期望大振反之,什么都没发生set是医学院的心智 他们不理会Stewart的断言Stewart没有放弃取而代之的是,她与一位统计师George Kneale合作,他说他的工作很简单,就是证明Dr.Stewart错误。”2012TEDTTalk中,Margaret Heffernan说克奈尔那

主动求解以不同方式观察模型 统计 以不同方式整理数据他认为他的工作围绕她的理论制造冲突因为只有无法证明她是错的 乔治才能向爱丽丝提供她需要的信心 来知道她是对的

关联性 :6创建者解决分歧之道

我们常想避免分歧,因为它们可能混乱和痛苦。企业要真正成功 绝对需要Stewart允许受压力测试 由某人想证明她的错误, 并以此改变现状(并拯救无数生命进程)。下方我探索如何培养环境 欢迎辩论, 而不是阻抗它

创建安全异见环境

显示一调查monkey学习58%的女性和68%的男性表示,他们认为自己可以在工作中表达反对意见而无负后果错过了很多潜在增长契机

当然,时间和地点有分歧中心与投资者会议可能不是最优时间 告诉你的共同创建者,你认为她的重命名思想是垃圾

代之以故意关于论坛并限制范围和时间避免脱题反馈应具有建设性和非情感性,不得容忍人身攻击记住,人们更容易接受批评和辩论,当它有事实性并根植相关实例时。

关联性 :团队成员冲突可引导实现更好的结果

认为缺异表示健康工作场所,这很诱人,反之则属实。原位哈佛商业评论提供者Liane Davey写入if you think you're 'aking one for the team'

团队需要冲突有效运行冲突允许团队与困难环境相提并论,综合各种视角,确保解决方案周密解决。 冲突可能不尽人意,但它是真创新之源

愿意改变心意

奠定建设性辩论基础真正有效的唯一条件是所有参与者都愿意改变心意

并不容易了解这一点,博士Jim Stone搭建五步真正开明的辩论

前两步是识别我们的共同人性 并尝试学习故事默认时,我们往往会看到人持有不同观点作为对手Stone写道:取而代之,试想何谓“对话框架”,它强调我们的共同点,而不是不相干点第二步建起第一步 允许你置身于他人之地

下一步 确保所有参与者都感到安全 重新思考他们的论题Stone写道 : “如果你想让其他人开放思想,你必须让他们感到安全地这样做。”最优方法之一是直截了当地确认改变心意是正常的, 并说道,像,“我想自由取回事物当然,我也会允许你这样做。”

第四步是验证他人经历以使他们理解,这意味着不破坏或质疑他们是否真知自知话虽如此,完全有可能并经常需要验证,同时推倒解释

第五步即最后一步永不忽略对话目标需要向位高权宜之计的人说话时,例如主管或投资人,说明你的目标同他们的目标一样,只是为了推进公司任务

向其他人查询自己的意见

并非所有异见都平等产生环游专家与批判思想家-尤其是那些思想与你不同者-将给你机会测试你的想法请求帮助者被视为能力强点比那些不理解者

Heffernan在谈话中表示, 寻找各种观点迫使我们“抑制神经生物驱动器, 这就意味着我们真正偏爱像我们自己这样的人。”

表示我们必须寻找有不同背景、不同学科、不同思维方式和不同经验的人,需要很多耐心和精力

知识诚实

原位头启动或信我正确-除非我团队内能达成共识-这往往无关紧要

知识诚实意味着为真理而奋斗,无论它是否与你的信仰并存商业界,这意味着决策根植于事实,而非个人立场提交写作Perry Tam Storp8的共同创建者

由协作和接受改变能力驱动的革新文化,最优秀公司有员工和领导人好奇学习提高-并本生想发现更好、更高效的处理事物之道

关联性 :亿万慈善家比尔和梅林达盖茨