你需要忽略的两个商业困扰

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企业所有者和管理者经常对他们的公司有许多困扰，从重组和发展到顾问的使用。让我们来看看其中的两个，看看它们是什么，以及为什么它们会损害你的业务。

重组

重组有其经济原理。市场是社会领域的达尔文工具，为了适应市场的变化，公司应该不时进行重组。这是一种适应性反应。

直到它不是。仪式重组通常从咨询师的第136张幻灯片开始。在那张幻灯片中，一个新的组织结构图被展示为更符合“新的竞争现实”，这可以是任何事情。“颠覆”被巧妙地提到了325次。管理层立即接受了这个想法，因为管理层的工作就是做点什么,对“新的竞争现实”的兴奋和对“颠覆”的恐惧是有效的行动触发器。

管理层经常接受咨询师的想法。如果这个想法奏效，管理层就会因其迅速的行动而受到赞扬。如果这个想法失败了，解释说这个想法是由世界上领先的咨询公司之一提出的，这是一个内置的盾牌。任何必要的解释都可以通过“重组取得了显著的协同效应和成本节约”来转移指责和关注。

重组有其独特的逻辑，每隔X年就会反转一次。(“X”不是一个大数字。)科学家们仍在研究这种规律的转变背后的机制，但我们已经知道了这个过程的一些原理。

下面是一个典型的重组周期，根据当时的首席顾问的建议:

1. 根据顾问们的深入研究，该公司根据其在任何国家开展业务的销售额增长情况，按地区进行重组。
2. 当这不起作用时，公司就会遵循顾问的建议。新按照战略客户，而不是销售区域进行重组。这些大客户通常需要团队来处理他们的帐户。然后，当一家新公司推出一款新产品时，客户就会兴高采烈地奔向它。
3. 然后，公司聘请了一家新的咨询公司，该公司建议按地区(再次)或按产品线或业务领域进行重组，但这同样不起作用。
4. 然后公司回到第二步，但这是完全因为组织结构图使用四种颜色来表示客户的盈利能力，而不是像前咨询师的过时图表那样只用三种颜色。

你认为我们是在夸大效果，对吗?不会有那么荒谬吧?

我们实际上是在淡化真正的破坏。咨询公司克莱默集团(the Clemmer Group)的一项调查显示，50%至70%的“重组”失败。商学院可能告诉过你，在这个层面上做出这样的决定，付出这样的代价，是理性的、经过仔细考虑的，而且是基于数据的。我们告诉你真正的做法。

增长

为什么企业会执着于增长?有几个好的理由和一个坏的理由。

以下是一些好的理由:增长是一种激励。这意味着更多的市场力量。这意味着更高的利润。这意味着华尔街将欢迎首席财务官和首席执行官参加电话会议，并给他们贴上快速敏捷的标签。这意味着投资者会购买股票，推高股价。

简而言之:公司痴迷于增长，因为增长能赚钱。

这是一个糟糕的理由。如果你是一家上市公司的短期投资者，你买股票不是为了持有，而是为了卖出。你希望股价尽可能快地上涨，这样你就可以在股价跌到一个认为它会上涨的傻瓜手里之前卖掉它保持上升。但当市场变化时，有时最好的策略是较低的增长目标，而不是提高目标。这是竞争的核心技能，需要诚实和清晰。但对鹅(业务)有利的并不总是对一些公鹅(短期股东)有利。

简而言之:公司痴迷于增长，因为当增长放缓时，天就塌了。和经济增长总是慢下来，迟早的事。

生长靶的病理

增长是好事。强迫性的增长目标并非如此。为什么高管们不断推行无情的、不现实的、完全是妄想的增长目标，即使最终会伤到他们的软肋?

潜在的增长目标是一种无法解释、根深蒂固、没有任何证据支持的信念:如果你站着不动，你会死的。”这是一种达尔文式的生存本能，可以追溯到我们的祖先逃离猛扑过来的剑齿虎的时代。那么，如果你站着不动，你就真的死了。

然而，这些天，重要的是要问自己:谁说增长是如此必要?稳定性有什么问题?满足于现状并确保保持这种表现(这需要竞争，而不是妄想)有什么错呢?

一家公司过分追求增长目标，反映出它对仅仅稳定盈利前景的真正恐惧。唯一的制胜策略是进入高增长市场，这种想法是华尔街的面包和黄油。MBA课程通常不会教授那些年复一年赚钱的枯燥行业，即使没有应用程序。多么无聊啊。

但无聊的行业仍然存在，它们可以赚钱并使自己与众不同，而不用通过价格战、猖獗的模仿或尽可能广泛地撒网(大众市场!)来使竞争对手流血。事实上，聪明的玩家通过细分市场赚钱。在一个无聊的行业竞争并不像一些分析人士想让我们相信的那样，只是一场紧张的游戏。这是一个定位游戏。

但是，当我们试图告诉/推销给“企业”时，他们的反应很快:我们要在中国开一家新工厂!如果每个中国人都从我们这里买一件产品，我们就发财了!这就像一个卖1万美元一杯柠檬水的小孩(“我只要卖一杯就行了”)）也好不到哪里去。

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