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b谷歌动词“大数据”，你会得到36.8亿个结果(截至2018年6月8日)。看看排名靠前的条目(前10个加上付费广告)，看看谁在第一页:Oracle、IBM、SAS (IBM的合作伙伴)、麦肯锡、Informatica。大数据就是大生意。这笔费用合理吗?
当然，也不是，这取决于你对它的期望。
当然是因为常识。大数据，以及处理它的分析，意味着更好、更快、更准确的预测，从而更好、更快、更准确的决策。商业媒体(以及甲骨文、IBM等公司)可以提供大故事、大轶事和大案例研究，以展示大数据如何让公司更精确地定位广告和促销、细分客户群、计划生产和库存，以及从人力资源到营销再到研发的所有内部运营中的大量其他应用程序。想想看:哪个管理层在竞争中更有效，是利用猜测和直觉，还是利用数以百万计的数字来支持其决策?
答案应该很简单，但事实并非如此。具有讽刺意味的是，关于大数据价值的数据很少。我们不知道天皇是穿了新衣，还是在开放的办公室里分享了太多的数据。在2012年《哈佛商业评论》在麻省理工学院的Andrew McAfee的一篇题为“大数据:管理革命”的文章中，作者承认缺乏关于更好的管理革命的良好衡量标准。他报告了他的团队和麦肯锡所做的一项调查的结果，该调查显示，那些报告使用大数据的公司表现更好。然而，他也透露，太多的高管“假装自己更受数据驱动，而不是实际情况。”这支持了Phil Rosenzweig在他的书中得出的结论，光环效应，类似的研究受到因变量(性能)对自变量(大数据的使用)的影响，使得研究结果毫无用处。正如罗森茨威格所证明的那样，几项非常著名的关于企业“成功公式”的研究基于这种偏见得出了虚假的结论。
所以，即使没有关于大数据价值的数据，我们也可以宣布，使用更多的数据和更好的统计技术只能改善管理。这实际上既是问题也是解决方案。大数据和分析的使用几乎完全局限于内部数据或社交媒体的战术信息。两者都属于迈克尔·波特所说的“作战效能”，但它们对竞争几乎没有影响。
大数据对战略没有帮助
提高管理水平应该是每个高管都在考虑的问题。但这是一场没有赢家也没有可持续发展的的竞争优势。当一家《财富》500强公司使用大数据和分析技术时，其他公司也会争先恐后地这么做。到那时，其他公司会担心落后(咨询师会散布谣言说)其他所有人(已经在使用大数据)，这些平台提供商/顾问将持续支出，直到下一次生产力提升出现。随着每一个大数据的出现，这场竞赛将继续下去供应商变得非常富有，就像在信息技术领域的投资一样。这正是资本主义应该如何运作的，但它对战略思维毫无帮助……或竞争。
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使用大数据和分析来改进现有战略的当前执行与改进战略本身(即，更好地竞争)之间的区别可以通过McAfee给出的(具有讽刺意味的)例子来清楚地说明大数据的价值。这篇文章讲述了一家大公司如何利用大数据来改善其各个品牌的营销推广。推广周期从8周缩短到1周!公司吗?西尔斯。
我们还需要多说吗?
公平地说，McAfee的作者承认，大数据并不能替代正确的愿景和战略(即竞争)，但他的警告自然是事后的想法。他们不应该这样。用优秀的战术决策取代好的战术决策丝毫不能改变公司问题的核心。加快推广周期是件好事，但这并不能阻止船下沉。识别战略风险和战略机遇早,在业绩受到影响之前采取行动才是最重要的。这就是练习竞争技巧的意义所在。
为了解决这个核心问题，大数据(以及将其转化为情报的分析)需要迁移到拥有众多高影响力参与者的竞争环境中，从而帮助擅长竞争的领导者战胜其他参与者。对现有的不幸客户群进行敏锐的超人式细分，以进行微目标广告，这对理解第三方对你的业绩和未来前景的影响毫无帮助。
宝洁(Procter & Gamble)就是一个很好的例子。2016年的一篇文章《哈佛商业评论》对宝洁的创新机器赞不绝口。麦肯锡的一份报告称赞了它的数字革命。然而，作为消费者理解之王的宝洁，已成为昔日自己的影子。竞争不仅仅是向大数据投入数百万美元。竞争意味着放眼全局。
将大数据应用于市场竞争和其他方面的问题可以归结为两个简单的问题:
- 影响你在市场中竞争的重要问题是什么?
- 艾字节、泽字节或其他字节能帮你回答这些问题吗?
数字不会为自己说话。数据不是智慧;它甚至不是分析。它是数据。你,特立独行的、独立的、批判性的思考者必须找到适当的数字，进行适当的分析，并得出适当的结论。
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