Sorry状态'sorry'四大方法求结果而非自责

了解我的人理解我管理风格 以无条件爱为条件我们需要为人们提供安全的地方,让他们生长,尝试新事物,失败并变强和智能我们需要培养创新,而这需要信任从错误中学习过程信任的事情,如果我们信任 人足以雇用他们, 我们欠他们一试救赎好管家就是干这个

信任和自由失败也伴随着义不容辞人不学习和纠正不良习惯时-当他们表现得好像说,“我很抱歉”是免牢卡时-我们该怎么办?我称它为"抱歉模式" 我相信它需要点硬爱 提醒坏习惯是一种带后果的选择

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生活里都有人打过多次Sorry卡可能我们自己有罪恶感常晚开会的人 并说抱歉或为午餐在公共微波炉中爆炸道歉的人-再次-但似乎无法清理它,永远无法清理它或为团队提供极佳服务者 认为他的大点子 给他买了I-Can-Te-

我爸从小告诉我的道歉不够好" 他知道当我搞砸时我很难过 但他对我的忏悔不感兴趣他有兴趣看到变化和结果既然我不为我的行为承担责任,他坚持我承认问题所在并计划纠正问题好父母、好友和好领袖需要时叫我们令我们踏上救赎之路 免得深怨

以何种形式干预工作同事

开工令员工知道'抱歉'模式

在有些情况下,人们甚至不知道自己有问题或可能不知道难得你认知性面对面干预是井然有序的当然,你永远不应该叫人或公开羞辱他们找个私房讨论开始描述你所观察的模式 并询问人是否有解释 或至少似乎承载并渴望研究问题

很显然,如果有减肥健康问题或家庭状况促成问题,同情心即成定局这不是单纯的'抱歉'或提供支援资源最好从无条件爱之地开始 并重温强爱

问题行为不可接受 不公平并不可容忍视问题严重程度而定 持续时间多长 受行为影响的其他人多多 改变响应强度总是显示你愿意帮助人重回正轨

二叉提供教程并商定解决办法

在有些情况下,例如习惯显示迟到或缺失关键截止日期,解决办法很容易登陆并转行帮助策略之一是点击可能给员工制造问题行为的步骤

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例举,常晚到办公室的人可以先识别他们的绊脚石-即时交通,让孩子们准备上学,为时过晚醒来可能帮助人们意识到他们需要更多时间完成工作任务的每一部分难守最后期限者可能有时间管理问题但也有可能他们急切地对不切实际的时段寄予厚望正因如此才帮助识别真痛点

与我相似,你有足够的失败和救赎经验-我自己和别人--我通常能帮助找到解决办法。和一些人在一起, 事实只是表示出帮助他们的意愿 即有足够的动力帮助自己并有数资源 帮助导导直接报告-像人力资源管理学会并创新领导中心.当然,你的人力资源人员 可能有自己首选源

3级检验团队项目管理过程

考虑雇员失职是大组织或部门挑战的一部分总是个好主意期望传递协作受挫程序管治责任模糊或不存在个人不可接受行为是否表示隐藏的问题更为严峻?

作为管理者,你欠所有你集团的人 承认行为 表示更多问题通过检验警告信号,你可能会发现 简单修复预设更多麻烦

纽约杂志头几天讲故事, 时它被绑住资源, 编辑Harold Ross要求知道 为何员工作家Dorothy Parker不来办公室提供正确工具、资源或人民需要的简单福利并非易纠正之事多家公司发现,增加高质量Espresso机省下星巴克运行所损失的时间

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4级照镜

每当我读像文章我现在写,完全正确都用肩膀摸着一个 被困在“抱歉模式”中的人 很容易指指针事前先考虑一下行为是否让员工认为某些类型失检将被忽略经常打致歉卡吗迟到同事会议或完全改变计划时,这是例外或规则吗?检查一下自己的“Excuse响应”也许是件好事

员工寻找领导模型可接受期望行为非秘密努力工作但同情团队需求的领导人会鼓励其他人的行为霸道者产生霸道管理人员强调速度比勤勉和质量最终必须拥有团队必不可免会出错的错误

免得你处理惯用"对不起"罪犯越快行动越好不管是外商 亲友 或镜中善意者 都采取行动免为xy或z感到抱歉解决它