支持和需求:四大领袖双向并发-同时建立关系令员工想为您提供时,

人有心脏病发作时,重要的是他们认识到 失败者是身体中的器官(或器官)。他们并不是失败的原因

沿相同路线, 故障由团队成员 并不一定表示民心归错取工作输出

换句话说,批评不应该个人化不良表现者可能开始想, “嘿,我需要提高!这个人不恨我-他(或她)只是想经营业务

Angela Duckworth最佳销售者作者格里特上头写道文章内容中华盛顿邮报Duckworth表示老板必须像挑战一样支持以证明他们真正希望人民成功她写道,她相信人才 只带你远道如何实现响应退步预言未来成功

Ducksworth进一步将领导能力比作为人父母:你必须挑战那些你负责开发并同时支持进步的人

与其告诉员工他们的成绩达不到平和, 并且你对他们表现感到失望, 不如做支持型领导者处理团队成员失职时有主动性和鼓励性关键是让他们知道 你相信他们能做得更好

保持支持并追究人们的责任

人软化结果 对我来说 多年前我第一次听到的这句词 是另一种表达方式 管理者对团队的康乐成长负责

员工实现性能目标的责任倍多盖洛普研究.接受调查者中只有约20%表示他们的主管甚至同他们讨论如何实现自己的目标。更何况,只有30%强信参与设定目标或接收反馈会激励他们做更好的工作

关联性 :4规则公平处理雇员

建设团队 员工开发必须与组织目标一致.结果驱动 任何业务, 人可以推倒记住这一点作为领导者会帮助你与雇员建立更有价值的关系,这有助于他们不仅把你看成控制收入流的人,而且看成他们信任帮助的人关键是要求支持并发

显示人力资源管理学会2016雇员工作满意度和约定调查最受聘雇员引用他们与领导层的关系因为他们保持订婚关键建立接触 提供尽可能长支持时间要求时 清晰说明你的要求四种方法实现这一点

开工如何拼写爱T.I.M.E.

领导IQ发现人每周只花六小时直接接触领导层者更有启发性、主动性、参与性和创新性时间实为大均衡器 无法替代深入了解队友个人层次:孩子们玩什么运动与人接触问题让他们知道,你把他们看成比工作马还多

关联性 :10轨管理者团队乐于来工作

库提沙列夫,Clevertech创建人兼CEO 相信个人雄心是队友价值的关键智能技术梦想目标工作坊帮助长期雇员发现真实目的, 参与者不问泛型模糊问题,

帮助员工解析最深的欲望 远为他获取信任

以我自身的经验,当你真正与人联系时, 他们相信你有他们的背部如果不是这样,你当众叫出他们的失败, 他们会采取自防姿态所有开诚布公和透明通信方式将直接走出窗口取而代之的是,你应该建立私人和公开关系,但保留批评私人对话

二叉上上下移动

这是另一种老式营销表达法 塑造了我管理风格人总是向两个方向移动:他们正在提高,或工作脱包都行

狗万官方培养自主独立精英法则允许雄心壮志和创业者兴起这些人一出故障就会招供 并请求帮助开关策略合法时 和他们的关联会更有成效 协作性更高非雄心壮志者需要更多方向并偏向自选

Bob Glazer创建人兼加速伙伴CEO在他的公司博客上写道,混合鼓励培训.他说他理解 保持人不适 会损害队友感知

早期上,例如,他结束卸载两位高性能承包商客户爱客户的同时 员工们不以团队方式处理最后期限或通信

员工行为与您的值不匹配 或无法跟上角色进化性质让人们知道你关心, 并让每个人都拖 公平份额负载

别因为和人关系强而任由事物螺旋显示预期结果后 A队会实现其他人都得上上下下调

3级保持开发约束分离

记住:如果你是老板, 人们已经害怕你免送混合消息等时机成熟时 说明你正在讨论结果 而不仅仅是改善空间

早期,我们鼓励提高 通过通知员工工作 某些事信息面向开发, 但人们误取指令约束 并自以为攻击

公司头目变换

关联性 :26创者分享最坏老板教

以后果和约束为焦点人人都知道规则 三岛商谈,你被解雇员工会询问 任何特定对话是小岛聊天, 并会澄清 情况是否如此- 或我们对话是否只专注于开发

搭建关系令员工想为您提供时 难言会容易点员工不会以恐惧接近这些对话,而是开诚布公支持与要求间行道很好, 但如果想公司成长,你必须找到它