信仰行为令销售训练棒通过角色游戏、技能开发 和案例研究学到的教益 并不会很快忘记

上世纪70年代IBM是销售训练金标准高强度角色演练模拟最终产品是那些习惯高压推送环境并不怕工作的人,

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80年代后期我开始销售时 公司仍大都愿意投入大量资金 培训销售人员多程序-包括我介绍那些专门向各种采购委员会出售复杂、经常干扰性高价服务-是名词式的“火路演练”。虽然长不到IBM模型6个月,但它们多日强化程序需要投入、集中和深夜案例工作

时间推移后,我注意到大多数培训日程-并同时相应的投资需求-开始消弱时间销售组织管理者似乎得出结论 员工不需要全周训练一两天内能实现相同目标CBT的到来-即计算机化培训对你们中不老到记住这个词的任何人-和它性感继承者电子学习-都成为为最终证明无效解决办法提供理由的借口

多年来,我看到公司陷入令人不安的模式 即“火车倒转重置 ” 。 换句话说,当面对表现不佳的销售组织时,某个人,通常是VP销售公司,决定公司需要培训销售人员并评价各种销售方法与方法, 或基于同行LinkedIn、通用互联网研究等建议, 或更差,

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之后他们面对实战挑战性

常常是销售培训空间的商贩无法有效传递所提供值,通常甚至不采取自己的方法,并立即向物价压力倾斜,更重要的是时间压力。客户要求用一周完成的任务现在必须在一两天内完成,可悲的是培训商默认逻辑显示你无法用魔法压缩 96小时到48小时, 所以有东西需要给

东西通常是时间和资源密集部分-角色作用、技能开发与案例研究演练没有这些组件,培训便成为知识体验,对每个人都有意义,但由于没有发生实际行为修改,销售者离开时有一些有趣的知识与视角,但后退回老式工作方式

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无行为变换 往往只有一线管理口服支持 九个月后一无所获收入生产无改善预测精度没有提高长销售周期继续死 慢死无决策管理者决定他们一定是做错训练 ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

火车失效冲浪重复

公司为打破恶性循环,需要认识到,与其销售者需要培训一样,他们需要行为修改更多.销售者只有在他们认为自己能提高效果、赚更多钱并通过改变行为方式实现个人目标时,才接受并成功新方法.只有当他们亲身经历改变过程时,才会发生这种情况,自发现过程离开舒适区,并实际尝试在一个受控和方便的环境中做不同的事情。