成为一个更好的决策者的3个步骤

聪明、理性的决策不是天生的天赋;更确切地说,这是一门艺术,是一个权衡数据和风险等输入和恐惧和不确定性等情绪的过程

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通过保罗6月

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这个故事最初出现在帮助童子军

聪明、理性的决策不是天生的天赋;更确切地说,这是一门艺术,是一个权衡数据和风险等输入和恐惧和不确定性等情绪的过程。当你没有有意识地选择你的决定时,它们将由环境为你做出。

无论你是商业领袖、团队领导,还是公司的基层员工,重要的是要回到推动决策的基本支柱上,并磨练我们对它们的理解。这里有三个值得重温。

1.想想“框架”

心理学家Daniel Kahneman和Amos Tversky就这个话题写了一篇有见地的论文,叫做决策框架和选择心理学。他们分享了一个例子,说明我们的大脑如何围绕一个问题创建框架,以及这些框架最终如何决定我们的行为。

在第一个问题中,他们要求参与者想象一种预计会导致600人死亡的致命疾病。有两个项目是为了对抗这种疾病而设立的。假设这些计划的科学后果是相似的,他们让参与者选择他们会采用哪一个。百分比反映了研究中选择每个选项的人数:

  • 如果采用X计划,将会有200人获救。(72%)
  • 如果采用方案Y, 600人获救的概率为1/3,无人获救的概率为2/3。(28%)
  • 你喜欢这两个节目中的哪一个?

在这个问题中,普遍的选择是围绕降低风险展开的。当然,挽救200人的生命比统计上挽救三分之一的生命要有希望得多。

但卡尼曼和特沃斯基给了第二组受访者一个不同的方案:

  • 如果X计划被采纳,400人将会死亡。(22%)
  • 如果采用方案Y,有1/3的概率没有人死亡,有2/3的概率600人死亡。(78%)
  • 你喜欢这两个节目中的哪一个?

卡尼曼和特沃斯基接着解释了根据给出的框架做出选择背后的原因:

在问题2中,大多数人的选择是冒险:400人的死亡肯定比三分之二600人死亡的可能性更难以接受。问题1和问题2中的偏好说明了一个共同的模式:涉及收益的选择通常是规避风险的,而涉及损失的选择通常是承担风险的。然而,很容易看出这两个问题实际上是相同的。它们之间唯一的区别是问题1中的结果是用拯救的生命数来描述的,而问题2中的结果是用失去的生命数来描述的。这种变化伴随着从风险厌恶到风险承担的显著转变。我们在包括大学教师和医生在内的几组受访者中观察到这种逆转。对问题1和问题2的不一致反应源于框架效应与对涉及收益和损失的风险的矛盾态度的结合。

这里有两个重要的教训:第一,人类的本性是更强烈地看待损失的前景,而不是对收益的承诺——我们不会平等地对待损失和收益。第二,这是人类的天性,在一个问题周围设置框架,并在这些框架内操作,就像一个被困在空间中的弹球。

这个框架就是一切。

当我们告诉人们要跳出框框思考问题时,我们实际上是在告诉他们重新安排问题周围的框架。这些框架让我们专注于我们给自己的选择,但缺点是我们只关注这些选择,而不考虑那些我们没有的选择。

一个想法要想有竞争的机会,它需要喘息的空间,这可能需要打破框架那是最初放置的。

2.注意比较

尽管我们告诉别人和自己不要这样做,但我们对此无能为力——我们把一切都拿来比较。比较的需求是原始的,它决定了我们所寻求的价值。

杜克大学的心理学和行为经济学教授Dan Ariely在他的书《可预见的非理性》的开头解释了这一点:

让我从一个基本的观察开始:大多数人不知道他们想要什么,除非他们在语境中看到它。我们不知道我们想要什么样的赛车——直到我们看到环法自行车赛的冠军在一款特定的车型上棘轮前进。我们不知道我们喜欢哪种扬声器系统——直到我们听到一组声音比上一个更好的扬声器。我们甚至不知道我们这一生想要做些什么——直到我们发现一个亲戚或朋友正在做我们认为我们应该做的事情。一切都是相对的,这就是重点。就像飞行员在黑暗中着陆一样,我们希望跑道的灯在我们的两侧,指引我们到可以降落的地方。

为了展示比较的力量,1998年至2008年在麻省理工学院任教的Ariely让他的麻省理工学院学生在订阅《经济学人》的问题上有三种选择,学生的结果在括号内。

  • 网络订阅- 59美元[16名学生]
  • 印刷版订阅:125美元(零学生)
  • 印刷和互联网- 125美元[84名学生]

如果另一个选项的价值是相同价格的两倍,那么没有人选择“只打印”也就不足为奇了。他重新进行了这项研究,但取消了“仅打印”选项。结果呢?

  • 68名学生只选择互联网订阅[16名学生相比]
  • 32名学生选择了125美元的印刷和互联网组合套餐[相比之下,84名学生]

艾瑞里总结道,相对论是我们观察世界的透镜,它无处不在。然而,有一个方面让我们感到困惑。“我们不仅倾向于将事物相互比较,而且倾向于将容易比较的事物集中在比较上,而避免将不容易比较的事物进行比较。”

挑战在于明智地进行比较,意识到所进行的比较,并确定所寻求的具体价值。

3.知道什么时候相信自己的直觉

假设你要面试一个求职者。当你看到他坐在椅子上时,你立刻觉得好像有什么不对劲。他的表现很好,团队的其他成员也有积极的反馈。你知道你必须客观,所以你试着忘记它。你微笑着继续问问题,试图消除你的偏见。但你能从内心感觉到,他不是个适合。你与你的团队分享反馈,每个人都认为,虽然这个人经验丰富,聪明,但他不是一个好的团队成员。你一直都知道,但你很高兴别人同意你的观点。

如果你有根据直觉做决定的习惯,而且这种习惯对你很有效,那么你肯定很幸运,拥有一种独特的倾向。对个人和团队来说,挑战他们的直觉决定是很有帮助的。

心理学家丹尼尔·卡尼曼在《思考,快与慢》一书中完美地解释了直觉:

专家直觉给我们的印象是神奇的,但事实并非如此。事实上,我们每个人每天都要进行多次直觉技能的表演。我们大多数人都能完美地从电话的第一个词中察觉到愤怒,当我们进入一个房间时,意识到我们是谈话的主题,并迅速对微妙的迹象做出反应,即隔壁车道上的汽车司机是危险的. . . .准确直觉的心理学不涉及魔法。也许最好的简短陈述来自伟大的赫伯特·西蒙,他研究了国际象棋大师,并表明经过数千小时的练习,他们对棋盘上棋子的看法与我们其他人不同。你可以感受到西蒙对专家直觉神话化的不耐烦,他写道:“情况提供了一个线索;这个提示使专家能够访问存储在记忆中的信息,而这些信息提供了答案。直觉无非就是认识。

另一方面,很难挑战和怀疑某人的专业直觉。所有这些岁月和经历都会影响对发出的线索的识别。直觉敏锐的人很少,但这并不能使他们避免犯错。

如果你在城市里,你对和你谈话的人有不好的感觉,你不需要第二种意见来证明走开的理由。在这些情况下,直觉是有帮助的,并不总是值得第二视角。但当涉及到招聘或做出影响更大的全公司决策时,挑战直觉、收集不同观点、达成共识是值得的。

将决策过程视为一项团队运动,组织才能真正受益。练习这三个步骤可以让你自己做出更好的决定,但也要知道什么时候应该寻求支持或听取他人的意见。你寻求为客户创造的改变根植于你日复一日所做的决定。

保罗6月

作家

Paul Jun是网站的创始人和编辑动机的掌握在这个博客上,他把精通、创造力和改变联系起来。他在芝加哥大学做市场营销帮助童子军和altMBA的教练。

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